Willkommen. Sie befinden sich auf dem Blog des Informationsdienstes Trendletter. Was Sie hier lesen, richtet sich an Unternehmer. Wir geben aktuelle, praxisnahe Zukunfts-Informationen zu den Themen Strategie, Führung, Management. Beratung, Unternehmertum. Gründer und Autor des Blogs ist Axel Gloger, Wirtschaftsjournalist, Chefredakteur des Trendletter sowie Beirat und Aufsichtsrat in mittelständischen Unternehmen. Alle Themen, die Sie hier lesen, sind vom Autor auch als Kongressvortrag oder Workshop zu bekommen. (Beispiele und Termine hier, Klick!)
Corporate Learning nach demselben Muster organisieren wie Facebook oder Wikipedia | Die P2P-University als Vorlage
08. März 2010von Axel Gloger
Stellen Sie sich eine Universität vor, die organisiert ist wie E-Bay. Oder denken Sie an eine Hochschule, die nach dem selben Muster läuft wie Wikipedia: Der Betreiber stellt eine Struktur, eine Software und eine Internet-Präsenz bereit. Die Inhalte liefern die Teilnehmer. Das funktioniert auch für Lern-Anwendungen – davon ist jedenfalls der israelische Unternehmer Shai Reshef überzeugt.
Er gründete die Einrichtung im Jahr 2009. Ihr Konzept wird eine Vorlage liefern für das Lernen der Zukunft – auch im Betrieb. Die University of the People hat bereits am 10. September 2009 ihren Lehrbetrieb mit Studenten aus der ganzen Welt begonnen. Der Lernprozess wird vollständig online abgewickelt, der Zugang für die Kurse läuft für Studenten und Instruktoren über den PC, Studiengebühren werden nicht verlangt.
Die Studenten zahlen nur eine geringe Gebühr für die Einschreibung sowie eine Gebühr für die Examina, die sie ablegen. Das einzige Offline-Element dieses Bildungsanbieters sind die Prüfungen und Abschlussexamina – diese werden ganz konventionell mit pyhsischer Anwesenheit in der Gegenwart von Instruktoren und Professoren durchgeführt.
Wie funktionieren die Kurse dieser Universität? Die UoPeople hat sich radikal dem Peer-to-Peer-Prinzip verschieben, das heißt, dass die Teilnehmer die Inhalte selbst generieren.
Die Hochschule baut damit die Idee der denzentralen Intelligenz als Kernbestandteil ihres Konzepts auf: Jeder weiß zu einem Thema etwas, niemand weiß alles, aber wenn alle ihr Wissen zusammenlegen, wissen alle am Ende viel.
Damit setzt die UoPeople auch darauf, dass der zu lernende Stoff nicht während des Kurses von einem Trainer auf die Lernenden transferiert wird, sondern dass die Inhalte während des Lernprozesses selbst von den Teilnehmern in laufender Interaktion erzeugt werden.
Zu diesem Zweck beschränkt sich die UoPeople als Veranstalter radikal darauf, eine formale Infrastruktur für das Lernen bereit zu stellen:
Der Weiterbildungsanbieter ist allein der Bereitsteller des Rahmens, nicht aber der Bereitsteller der Lerninhalte. So führt die Hochschule die Einschreibung und Verwaltung der Teilnehmer durch und stellt die Kursstruktur bereit: Es sind einige Studiengänge definiert, zum Beispiel Betriebswirtschaft und Informatik (Diese Praxis ist ähnlich der bei E-Bay – das Unternehmen stellt das virtuelle Warenhaus bereit, seine Regale werden von den Nutzern selbst gefüllt).
Diese Studiengänge setzen sich aus einzelnen Kursen zusammen, die der Teilnehmer verpflichtend absolvieren muss. Jeder der Kurse dauert ein Online-Semester von 10 Wochen und stellt bestimmte Anforderungen an Mitarbeit und Präsenz. Für einen abgeschlossenen Kurs gibt es Lern-Credits. Wer die nötigen Lern-Credits beisammen hat, darf sich zum Examen anmelden. In einem typischen Kurs arbeiten 15 bis 20 Studenten zusammen, melden sich mehr an, wird ein zusätzlicher Kurs gleichen Themas angeboten.
Das Modell der UoPeople hebt die Grenze zwischen Lehrenden und Lernenden auf, jeder Weiterbildungsteilnehmer schlüpft gleichzeitig in beide Rollen.
Das macht eine Fakultät oder den Trainer als Wissens-Monopolist im klassischen Sinne überflüssig – und hebt damit auch eine wichtige Begrenzung auf: Im Grunde kann die UoPeople zu jedem Thema beliebig viele Kurse anbieten, das Angebot wird nicht durch die Verfügbarkeit von Lehrkräften begrenzt, sondern allein durch die Zahl der eingeschriebenen Studenten gesteuert.
Zusammen mit der weitgehenden Gebührenfreiheit und der globalen Verfügbarkeit des Angebots ist damit eine Demokratisierung des Lernens eingeleitet, die es so zuvor noch nicht gab. Die Zugangshürden zur Weiterbildung dieses Typs sind sehr niedrig, Internet-Anschluss und PC reichen aus, um Student zu werden. Der Wohnort spielt keine Rolle mehr.
Schlussfolgerungen des TRENDLETTER für Unternehmer:
- Das Muster der UoP zeigt, dass sich die Bereitstellungsprozesse von Lernwissen in Zukunft radikal ändern werden.
- Peer-to-Peer-Lernen wird in der Welt des Internet 2.0 zu einem etablierten Standard.
- Bewährte Konzepte der P2P-Wertschöpfung aus der dinglichen oder medialen Welt lassen sich auch auf das betriebliche Lernen übertragen.
- Die Mitlernenden werden zu einer wichtigen Quelle für Lerninhalte, Konsum (=Lernen) geht Hand in Hand mit Produktion (=Lehren), die Grenzen zwischen diesen Sphären verfließen.
- Corporate Learning wird das Funktionsprinzip der UoP in Zukunft für seine Zwecke nutzen.
Das neue Paradigma: So verändert das Internet das Konzept der Firma
04. März 2010von Axel Gloger
Ein wenig Theorie darf ich Ihnen zumuten. Organisatorisch leben wir noch immer in den 1930er Jahren.
Seinerzeit lieferte uns der Wissenschaftler Ronald Coase die ökonomische Begründung dafür, warum es Firmen gibt (auch Ihre). Die Annahme damals:
Beziehungen über den Markt sind mühsam, umständlich und langwierig – wegen der Transaktionskosten. Deshalb war es sinnvoll, einen Zweck unter dem Dach einer Firma zu realisieren. Die Unternehmer-Aufgabe lautete: Führe alle Quellen der Wertschöpfung in einer Institution zusammen. Koordiniere sie über Hierarchie. Schalte den Markt aus, ersetze ihn durch das effizientere Modell von Kommando und Kontrolle.
Aber das war einmal.
Heute leben wir in einem anderen Zeitalter. Die Transaktionskosten über den Markt werden immer geringer. Das ist ein Megatrend, der schon länger andauert. Warum ist das so? Schauen Sie sich um:
- Es gibt das Internet, das es Ihnen erlaubt, weltweit jeden Experten als Nicht-Angestellten für Ihre Zwecke zu begeistern. Das Prinzip EBay ist längst eine Standard-Applikation in vielen Branchen. Wikipedia ist überall - wir leben und produzieren in der Wikinomics-Ökonomie.
- Es gibt die Logsitiker, die Ihnen jede beliebige Ware zuverlässig und kontrolliert von jedem Ort der Welt bringen und an jeden Ort der Welt schaffen. Die Welt ist flach - the world is flat, wie Thomas Friedman in seinem gleichnamigen Buch zutreffend feststellt.
- Es gibt Outsourcing für alles und jedes.
Das wird die Bedingungen für Unternehmen dramatisch verändern. Wer heute Autozulieferer werden will, muss keine Fabrik mehr errichten. Der Garagenbetrieb reicht, um Zulieferer von General Motors oder VW zu werden. Den Kleinstunternehmen gehört der Weltmarkt.
Ich will mit dem Thema noch in die Tiefe gehen. Vor allem will ich anhand von Beispielen und Praxis-Regeln zeigen, was das für Unternehmer bedeutet und wie Sie die Chancen dieser neuen Entwicklung nutzen können.
Mehr dazu lesen Sie in der April-Ausgabe des Trendletter (Print-Ausgabe), die am 29. März 2010 auf den Markt kommt. Wenn Sie an dieser ausführlichen Analyse interessiert sind, lassen Sie es uns das bitte durch Ihre Bestellung wissen. Klick: hier.
Wie das 24/7-Lernen per iPhone den Alltag in den Büros und Werkshallen erobert | Vortrag von Axel Gloger
01. März 2010
Wie werden wir im Jahr 2030 lernen? Welche Zukunft hat Corporate Learning? (Hinweis auf einen Vortrag zum Thema am Ende dieses Artikels)
Einige Trends zeichnen sich mit dem Wissen von heute schon ab. So sieht der Trendletter die Entwicklungen:
1. Lernen verlässt den Klassenraum
Lernen von Berufstätigen ist die längste Zeit ein Ding gewesen, dass von ein paar Personalern für eine abgegrenzte Zeit in einem abgelegenen Konferenzhotel/Schulungszentrum organisiert wurde. So ist die Welt von morgen nicht mehr. Stellen Sie sich Lernen wie den Gang zum Kaffeeautomaten im Büro vor: Wann immer neues Wissen gebraucht wird, muss es zu minimalen Transaktionskosten verfügbar sein!
2. Lernen wird zur 24/7-Applikation
Lernen lässt sich in Zukunft weder in einen Raum sperren noch auf einen Ort reduzieren. Gelernt wird immer, wenn es gerade passt – in der Pause, während der Arbeit, beim Multitasken (auch wenn das den Digital Immigrants merkwürdig vorkommt), im ICE, in der Frequent-Traveller-Lounge der Lufthansa, im Wartezimmer beim Arzt, wo auch immer – und jederzeit.
3. Vor allem: 3L wird der Schlüsselfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen von morgen.
3L heißt: lebenslanges Lernen. Ohne das geht es nicht mehr. Die Einmalabfüllung am Anfang des Berufs (Lehre, Studium) ist keine Option mehr. Wir müssen mit unserer 40-plus-alten Arbeitsbevölkerung gegen die jungen Wissensarbeiter auf dem Weltmarkt konkurrieren. Innovative Inder und, noch, Chinesen, könnten alle unsere Kinder sein. Deshalb müssen wir bewährtes Erfahrungswissen mit Entlernen und neuem Wissen kombinieren. Sonst ist es vorbei mit Deutschland als Mutterland der Hidden Champions, der mittelständischen Weltmarktführer.
4. Learning goes iPhone
Das iPhone und seine Verwandten sind DIE Zugangsapplikation schlechthin für die gesamte Organisation des Lebens. Es ist nicht übertrieben, wenn wir feststellen: Das kleine Gerät wird zur Fernbedienung für alles und jedes. Medienzugangskanal, Universität in der Tasche, Schlüssel für alles, Navigationssystem, Realitätserklärer, Finde- und Erklärmaschine für alles und jedes. Auch für das Lernen. Wissen Sie, dass man schon heute auf dem iPhone den kompletten Inhalt einer 20-teiligen Fernsehserie ablegen kann?
5. Lernen stellt sich dem Diktum der Ökonomisierung
Corporate Learning wird, zum Glück, auch von den Controllern überwacht. Sie wollen wissen: Was kostet es, was bringt es? Die Zeiten des romantischen Personaler-Biotops sind damit vorüber. Voraus denkende PE-ler haben das Thema längst aufgegriffen – wir müssen uns beim Corporate Learning denselben Mittel-, Kosten- und Ziel-Überlegungen stellen wie überall sonst in der betrieblichen Praxis.
Jetzt wollen Sie mehr wissen?
Ich weise Sie auf das hin: Trendletter-Chefredakteur Axel Gloger hält einen Vortrag zum Thema “Lernwelten 2030 – Welche Megatrends den Erwerb neuen Wissens prägen werden”.
Termin: Mittwoch, 24. März 2010, Frankfurt um 09.40 Uhr.
Die Veranstaltung ist für Unternehmensvertreter wie Sie offen. Der Anlass ist ein 1,5 Tage-Symposium (23. abends, 24. ganztags), Axel Gloger hält den Eröffnungsvortrag am Mittwoch. Programm und Anmeldung hier klicken: klick!
Falls Sie noch zweifeln, sei ein wenig Werbung für den Anlass erlaubt:
Mit diesem Inhalt und der Vielzahl toller Referenten ist die Anmeldegebühr von EUR 195,– geschenkt – bei einem kommerziellen Veranstalter würden Sie für so etwas EUR 1.950,– zahlen.
Ich würde mich freuen, wenn wir uns in Frankfurt sehen!
–> Weitere meiner Vorträge mit Terminen sehen Sie hier (klick!)
So vermeiden Sie den Leadership-GAU
26. Februar 2010von Axel Gloger
Gernot Schieszler ist Vorstand bei der Telekom Austria. Bei einem Treffen mit Analysten lässt er die Katze aus dem Sack: Er hat einen speziellen Plan, wie er die überzähligen Mitarbeiter loswerden will. Wer nicht mehr leiste und nicht umlernen wolle, werde herausgemobbt, so das Vorhaben des Spitzenmanagers. Das spart Kosten.
Damit will der Vorstand bei den Aktionären gefallen finden – dumm nur, dass ein Video dieses Statements seinen Weg ins Internet findet. Binnen Stunden haben Tausende den Zweiminutenfilm angesehen, die Empörung ist groß: Die Presse spicht von „Skandalvideo“, die Telekom Austria hat ein handfestes Problem.
„Das war ein Image-GAU“, kommentiert Christina Grubendorfer den Vorgang, der sich vor genau einem Jahr ereignete.
Die Berliner Unternehmensberaterin sieht diesen Fall als spektakuläres Indiz eines allgemeinen Trends. Die meisten Manager führen so, wie es ihnen gerade in den Kram passt.
Das gereicht den Unternehmen nicht immer zum Vorteil. „Niemand sagt, was genau unter guter Führung zu verstehen ist.“
Zum Nachweis dieser These hat ihr Beratungsunternehmen, die Leadership Equity Association (LEA), eine Studie durchgeführt. Ergebnis:
70 Prozent der 5.000 deutschen Großunternehmen schaffen in ihrer Führungspraxis kein schlüssiges Bild. „Sie geben ihren Managern keine klare Orientierung, wofür sie stehen“, sagt Grubendorfer.
Das klingt auf den ersten Blick akademisch, denn jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, legt seinen Mitarbeitern Broschüren mit Titeln wie „Führungsgrundsätze“, „Unsere Werte“ oder „Leitlinien unseres Handelns“ auf den Tisch. Diese Publikationen werden auch an Bewerber verteilt und sind im Internet zugänglich.
Aber der LEA-Gründerin reicht das nicht. „Der Firmenchef macht die Strategie, die Personalabteilung schafft die Führungsleitlinien“, beschreibt sie die gängige Praxis - die allerdings einen Mangel hat:
Der Vorstand drückt die Strategie durch, aber die Führungsleitlinien schaffen es nicht vom Papier in den Alltag der Firma.
Schlussfolgerungen des TRENDLETTER für die Unternehmens-Praxis:
1. Der Markenwirkung der Führung sollte offensichtlich in Zukunft mehr Bedeutung beigemessen werden.
2. In einer vernetzten Welt kann das Unternehmen Führungspannen oder Führungs-Fehlverhalten nicht mehr geheim halten.
3. Twitter, Facebook und die Ökonomie der digitalen Freundesfreunde machen jedes Verhalten öffentlich – ob positiv oder negativ für Ihr Unternehmen.
4. In der Folge gibt es viel größeren Steuerungsbedarf seitens HR und Geschäftsführung als in vor-Web 2.0-Zeiten.
5. Führungsstandards, die wie eine Marke gebildet, geführt und überwacht werden, erlangen in Zukunft eine hohe Bedeutung – als Imageträger, Rekrutierungs-Enabler und Wertsteigerer für das Unternehmen.
Buchhinweise zum Wertemanagement
22. Februar 2010von Axel Gloger
Einige Leser fragten: Welche Bücher sind zum Thema Wertemanagement sinnvoll?
Ich darf hier einige Hinweise geben:
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Norbert Walter, Marktwirtschaft, Ethik und Moral. Wie Werte das Vertrauen in die Ökonomie stärken (89 Seiten, Berlin University Press, 19,90 Euro)
Der Chef-Volkswirt der Deutschen Bank liefert mit seinem Buch ein Pladoyer für Freiheit, die mit Verantwortung verknüpft ist. Gesellschaft und Unternehmen können nur überleben, wenn sie die Freiheit achten, aber auch die Prinzipien Familie, privates Eigentum und Aufrichtigkeit ernst nehmen. Überdies zeigt er auf, dass Eigenliebe ein starker Antrieb zur Leistung ist - Eigenliebe aber auch zu Egozentrismus und Rücksichtslosigkeit entarten kann.
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Katharina Weinbeger, Kopfzahl-Paranoia. Von der Selbstzerstörung der Konzerne (220 Seiten, Deutscher Taschenbuch Verlag, 14,90 Euro)
Für Werte-Pessimisten ist das Buch ein Fest. Die Autorin beschreibt aus eigener Erfahrung haarklein, wie die Gier-Systeme in den Konzernen funktionieren, warum immer nur Rendite belohnt wird, wie die Sucht der CEOs nach permanentem Wandel jedes berufliche Heimatgefühl zerstört und dass es am Ende nur auf die Abrechnung ankommt: Genug Gewinn gemacht - oder nicht? Nach der Lektüre bleiben Zweifel, ob sich das System jemals für eine Wertorientierung öffnen kann.
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Klemens Kalverkamp, Miteinander ernten. Das Erfolgsgeheimnis des German Management (202 Seiten, Wiley-Verlag, 24,90 Euro)
Es gibt sie noch, die bodenständigen, rechtschaffenden Manager, die gute Arbeit abliefern und mit Leadership noch ihre Mitarbeiter hinter sich bringen wollen. Klemens Kalverkamp ist Geschäftsführer eines Hidden Champion - er zeigt, wie man mit Kenntnis der Sache, Vertrauen zu den Menschen und Verständnis für die Belange der Mitarbeiter einen Weltmarktführer erfolgreich führen kann.
Holen Sie die wertvollen Ideen aus Ihren Mitarbeitern heraus | Die besten Do-it-Yourself-Berater
18. Februar 2010von Axel Gloger
Spannen Sie Ihre Mitarbeiter genug in Ihren Innovationsprozess mit ein? Sind Sie sicher, dass Sie jede gute Idee, die irgendwo in den Köpfen herum schwirrt, auch bekommen?
Im Unternehmen von morgen sollte keine Ideen-Quelle ungenutzt bleiben. Klar, wir beschäftigen Berater, Forscher, die FuE-Abteilung, die Produktentwicker. Aber reicht das?
Wichtige weitere Gruppen sollten ebenfalls mit einbezogen werden. Da sind die Lieferanten und die Kunden. Sie kennen Ihr Unternehmen viel besser, als Sie auch nur ahnen. Sie sollten sie aber auch fragen. Perfekt macht das zum Beispiel Starbucks mit seinem Ideen-Prortal Mystarbucksidea oder der PC-Hersteller Dell mit Ideastorm, eine automatierten Ideen-Generator.
Dann lese ich die sogenannte Personalimage-Broschüre des Maschinenbauers MAN. Hier wird berichtet: An Mitarbeiter wird im Jahr eine sechsstellige Summe Euro für Verbesserungsvorschläge ausgeschüttet.
Das soll nach viel klingen, nach einer innovativen Kultur.
Aber das Gegenteil scheint der Fall zu sein. Immerhin hat MAN fast 50.000 Mitarbeiter. Und eine sechsstellige Summe – das sind zum Beispiel 600.000 Euro. Das ist nichts. Entweder, die Mitarbeiter haben keine vernünftigen Ideen, was aber angesichts der hohen Qualifikation im Unternehmen auszuschließen wäre. Oder das Unternehmen benutzt einfach einen ungeeigneten Prozess.
Warum gibt es bei MAN für gute Ideen so wenig Geld?
Ich würde gerne einmal das Budgt sehen, was MAN für externe Ideenlieferanten ausgibt. 600.000 Euro kostet ein kleineres Projekt bei einem Unternehmensberater. Ein Projekt, an dessen Ende vielleicht etwas oder aber oft auch gar nichts umgesetzt wird.
Und dann dieselbe Summe für alle Ideen von allen Mitarbeitern. Das wirkt dürftig.
Besser sind aus Unternehmer-Sicht diese Alternativen:
Entweder, Sie sagen gleich: Wir machen ein betriebliches Vorschlagswesen. Aber die Ideen sind mit dem Lohn abgegolten. Sie bedanken sich bei dem cleveren Mitarbeiter – das war‘s.
Ober aber: Sie bezahlen den Mitarbeitern das, was ihre Ideen wert sind. Also nicht wird nicht mit Erdnüssen, sondern mit richtigem Geld bezahlt. Dann sollten aber bei einem Unternehmen mit der Ideenkraft und der Mitarbeiterzahl von MAN noch eine oder zwei Nullen an den Ausschüttungsbetrag drangehängt werden.
Fest steht jedenfalls: In Zukunft kann es sich kein Unternehmen mehr leisten, die Ideen aus jedweder Quelle nicht aufzunehmen.
Insbesondere die vielen Quellen zweiter Ordnung, die sich eben nicht professionell mit Innovations- und Prozessverbesserung befassen, sollten aktiviert werden.
Fallstudie: Wie sich ein Unternehmen mittels externer Intelligenz aus der Krise befreit
13. Februar 2010von Axel Gloger
Manager gehen mit hängenden Köpfen in das Meeting, ihre Mundwinkel verraten: der Frust nagt.
Der Haussegen hängt schief, weil die Geschäfte schlecht laufen. Der Betrieb der Red Lake Goldmine kostet mehr, als er einbringt. Das Geschäft macht keine Freude mehr - und keine der hochbezahlten Führungskräfte weiß so recht, wie es weitergehen soll.
Das hätte eigentlich das Ende des einst so erfolgreichen kanadischen Betriebes zur Folge gehabt, aber Rob McEwen, der CEO, gibt nicht auf.
Er probiert etwas, was noch nie jemand in seiner Branche getan hat: Er öffnet das Unternehmen, gibt ehedem geheimes Firmenwissen preis, macht bekannt, welche Art von Hilfe er braucht. Er bittet fremde Externe um Mitarbeit ein, lobt 575.000 Dollar für jene aus, die Ideen liefern, was man anders und besser machen kann, um das Geschäft zu retten1
Erst lanciert er seinen Hilferuf auf einer Konferenz der Goldminenbranche, anschließend stellt er ihn ins Netz - und lädt jeden, der sich berufen fühlt, zur Mitarbeit ein.
In kurzer Zeit erreichen den CEO des Minenbetriebes zahlreiche Vorschläge. Tüftler, Wissenschaftler, Hobby-Geologen, Studenten und sogar Militärs liefern Ideen ab, was man besser machen kann.
Die Beiträge kommen über das Netz, ihre Absender aus aller Welt. Sie liefern den geistigen Rohstoff für den Turnaround. McEwen setzt die Ideen, die ihm und seinen Mitarbeitern nie gekommen wären, um - und saniert das Geschäft. Heute ist Red Lake eine der profitabelsten Minen der Welt.
Der Management-Denker Don Tapscott erklärt das Vorgehen der Kanadier zur Vorlage für ein neues Grundprinzip im Management: „Da draußen, außerhalb des eigenen Unternehmens, gibt es jede Menge Intelligenz, die als Ressource genutzt werden muss“, so lautet sein neues Mantra2 . Jedes Unternehmen, sagt der Wissenschaftler von der Universität Toronto, werde deshalb in Zukunft ein wenig so sein wie Wikipedia, das Internet-Lexikon:
Wichtige Teile der Wertschöpfungskette liegen außerhalb der Organisation. Die Arbeit machen nicht mehr eigene Mitarbeiter, sondern Experten, die auf Zeit per Internet angedockt werden. Koordiniert wird die Arbeit über das Netz, nicht mehr per Hierarchie.
MEINE EINSCHÄTZUNG aus TRENDLETTER-Sicht:
Dieses Beispiel ist ein Symbol für die Zeitenwende, der sich die Unternehmensführung zu stellen hat. Wir leben im Zeitalter der Partizipation, Führungsinformation und Führungsentscheidungen werden in ein vollkommen neues Rahmenwerk gestellt.
Unter den Bedingungen der globalisierten Wirtschaft, die unter Voraussetzungen arbeitet, die vor drei Jahrzehnten so noch nicht denkbar erschienen, müssen althergebrachte Begriffe wie „Vorsprung“, „Wettbewerbsvorteil“, „Strategie“ und „Informationsmanagement“ vor einem vollkommen neuen Hintergrund gesehen werden.
Denn die Technologie hat die Tätigkeit des Managements vollkommen verändert, mit einer klar vorgegebenen Richtung:
Bei Entscheidungen werden heute mehr Variablen einbezogen, das Einzugsgebiet der informationellen Vorleistung ist, bedingt durch das Internet, größer, der Konkurrenzdruck ist höher und die Halbwertszeit er Gültigkeit einer einmal getroffenen Entscheidung kann deutlich kürzer sein als im vordigitalen Zeitalter.
Unter diesen neuen Rahmenbedingungen erhält die Führung Zugriff auf eine neue Ressource. Die Fallstudie der Red Lake Goldmine liefert ein Beispiel dafür, dass uns das dialogfähige Internet ziegt, wie Führung im digitalen Zeitalter funktioniert.
Die Führungskraft hat in Zukunft die Aufgabe, die Intelligenz der Massen mit einzubeziehen.
Tapscott macht deutlich, dass es sich hierbei nicht nur um die eigenen Mitarbeiter handelt, deren Zahl notwendigerweise immer begrenzt ist, sondern auch um jene Intelligenz, die sich außerhalb des Unternehmens befindet.
Für ein typisches Unternehmen bedeutet das:
Bei 100, 5.000, 10.000 oder auch 25.000 Mitarbeitern gibt es Grund für die Annahme, dass sich außerhalb der Grenzen der eigenen Belegschaft immer noch geistige Ressourcen befinden, die es sich zu erschließen lohnt.
Wer schult denn nun die Mitarbeiter von morgen zu Werte- und Moralthemen?
10. Februar 2010von Axel Gloger
Angesichts der Nachwirkungen der Krise könnte es ein neues Wachstumsgeschäft geben: Werte-Schulungen für Mitarbeiter und Führungskräfte.
Aber Pustekuchen. Diesen Markt gibt es bis heute nach meiner Einschätzung nicht. Sogar jene Spieler, die auf Moral, Ethik und Werte als Kernkompetenz rekurrieren, nutzen keineswegs den Rückenwind des Moral-Trends für ihr Angebot.
Sie treten den an Werten interessierten Managern der Post-Krisen-Ökonomie mit fast leeren Händen gegenüber - eigentlich ein Armutszeugnis: Per Ende Oktober 2009 meldet das Deutsche Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) überhaupt keine Veranstaltungen für die Zukunft.
Bei der Konkurrenzorganisation Ethikverband e.V. sieht das Angebot ähnlich mau aus. Eine einzige Veranstaltung gab es Anfang November, das Symposium „Die Welt des Vermögens“, danach nichts mehr, keine Vorträge, keine Seminare.
Damit haben die beiden Verbände eine große Chance verpasst – im Getümmel der Krise hätten sie sich als Hilfsposten für all jene aufstellen können, die im Management mehr wollen als noch höhere Renditezahlen zu produzieren.
Aber die Praxis in den Unternehmen lässt dieses Verhalten offenbar nicht zu. Moral ist zwar wieder ein Thema – für Fachartikel des Personalleiters und Sonntagsreden des Vorstandes, so scheint es zumindest.
Denn im Alltag regieren immer noch die alten Vorgaben, Gewinn und Marktanteil sind alles. „Es gibt eine Diskrepanz zwischen dem Geforderten und dem, was gelebt wird“, sagt Integritätscoach Johannes Grassl. Zwar hätten die meisten Unternehmen tolle Wertekataloge. „Aber sie werden nicht umgesetzt“, kritisiert der Berater aus Blaibach.
Dieselbe Erfahrung hat auch HHL-Studentin Sabrina Noack in ihren Praxisphasen gemacht. „Die Standards stehen auf dem Papier, aber keiner setzt sie um.“ In den Unternehmen gehe es sehr oft nur um Performance, für kurzfristige operative Erfolge werde alles getan, die Moral freilich bleibe dabei meist auf der Strecke.
Reden, Präsentationen, Statements, Vorträge: Überarbeiten Sie Ihre Kommunikationsformate
05. Februar 2010von Axel Gloger
Im Web 2.0-Zeitalter dominiert die Neigung zu digitalen Formaten. “Everything goes digital”, so heißt das Mantra im englischen Sprachraum. Wir sind versiert geworden in der Nutzung von Facebook, Xing und Skype. Kurz-Mitteilungsdienste wie Twitter erstetzen die E-Mail, wer twittert, kann alle seine Kontakte gleichzeitig bedienen. Auch Präsentationen folgen diesem Format. PowerPoint? Beamer? Selbsverständlich, wir befinden uns ja im Amazon-EBay-Facebook-ichweißnichtwas-Zeitalter.
Die neuen Formate sind nützlich, hilfreich, oft bringen sie Tempo. Aber da sie jeder benutzt, dürfen wir uns auch fragen: Wo liegt da noch die Differenzierungsmöglichkeit?
Antwort:
Plötzlich sind die alten Offline-Formate wieder sexy. Kaum jemand benutzt sie noch - und wenn sie dann zum Einsatz gelangen, erntest du die “Ohs” und “Ahs”, und bleibst in Erinnerung.
So geht es zum Beispiel mit Vorträgen. Ich war kürzlich auf einer Preisverleihung. Universität Köln, meine alte Alma mater. Hier hat sich trotz der Digitalinvasion samt iPhone und Apple Tablet PC (iPad) wenig geändert. Fast alles ist beim Alten geblieben, vielleicht ein gutes Zeichen.
Es ging um eine Preisverleihung, 2 Preise zu Ideen über innovative Ordnungspolitik (Offiziell: ORDO-Preis für ordnungspoltische Innovation). Verliehen von der Jeaner Allianz. Entsprechend dem altehrwürdigen Rahmen gab es während der 2-Stunden-Veranstaltung auch PowerPoint, aber nur ein einziges Bild. Eins, ja, Sie haben richtig gelesen.
Alle hielten Ihre Reden so, ohne alles, ließen nur das gesprochene Wort wirken. Keine Folien, keine Slides, nichts dazu. Wie war es? Einfach wohltuend. Wir konnten einfach zuhören, uns dem Genuß des Vorgetragenen hingeben.
Alle hielten sich an das Comment: Prof. Joachim Starbatty (Uni Tübingen), Prof. Achim Wambach, die kongeniale Dr. Karen Horn (ex FAZ Ordo-Schreiberin, jetzt IW).
Keiner brachte Folien mit – und niemand im Auditorium vermisste etwas, dass hier ohne die üblichen Bullet-Point-Listen gesprochen wurde, war gut. Es lebe die klassische Rede! (Thilo von Trotha, der Gründer des Verbandes der Redenschreiber deutscher Sprache VdRS), hätte seine Freunde gehabt, einen Cicero-Preis wäre der gesamte Anlass allemal wert gewesen.)
Was Ludwig-Erhard-Stiftung, Walter-Eucken-Institut, Wilhelm-Röpke-Institut und ein paar andere auf die Beine gestellt haben. war formidabel. Ein klassischer Genuß, der zeigt, wie gut es ankommen kann (ich sage: kann, wenn man es richtig macht), wenn man sich auf die alte Kernkompetenz konzentriert:
Rem tene, verba sequentur. Halte Dich an die Sache, die Worte werden folgen; eine bewährte Redner-Weisheit.
Ich will in einem meiner nächsten Posts mal zusammen fassen, was wir aus diesem Anlass an allgemeinen Regeln lernen können. Kommen Sie bitte wieder. Die Folge mit den Regeln für den erfolgreichen Redner von morgen lesen Sie demnächst hier (klick!).
Falls es Sie interessiert, wie die Redner es gemacht haben: Hinter den Links finden Sie die Redetexte von Dr. Karen Horn, Prof. Starbatty und vom Preisträger Michael Wohlgemuth.
Noch ein Hinweis: Wenn Sie das Thema Reden ohne PowerPoint interessiert, sollten Sie auch meinen Beitrag über das Bestseller-Buch “Auf der Serviette erklärt” lesen, den Sie hier (klick!) finden.