Willkommen. Sie befinden sich auf dem Blog des Informationsdienstes Trendletter. Was Sie hier lesen, richtet sich an Unternehmer. Wir geben aktuelle, praxisnahe Zukunfts-Informationen zu den Themen Strategie, Führung, Management. Beratung, Unternehmertum. Gründer und Autor des Blogs ist Axel Gloger, Wirtschaftsjournalist, Chefredakteur des Trendletter sowie Beirat und Aufsichtsrat in mittelständischen Unternehmen. Alle Themen, die Sie hier lesen, sind vom Autor auch als Kongressvortrag oder Workshop zu bekommen. (Beispiele und Termine hier, Klick!)
Die Gefahren übertriebener Planung | Warum flexible Unternehmensführung wichtiger ist als technokratische Systeme | Teil 2/2
30. August 2010von Axel Gloger
Die Frage, die sich jede Führungskraft stellen sollte, lautet deshalb: Muss in turbulenten Zeiten wirklich so viel Planung sein, immerhin eine Praxis, die viel Zeit und Management-Energie verschlingt? Antwort: nicht unbedingt. Zwar werden die meisten Unternehmen ihre Planung auch beibehalten - aber über die zukünftige Form wird durchaus auch kritisch nachgedacht.
Einer der Nachdenklichen ist Kasper Rorsted, Vorstandschef des Familienunternehmens und Markenartiklers Henkel. Anlässlich der Digital Life Design Konferenz (DLD), die im Januar 2009 in München stattfand, wetterte der Henkel-Chef im Kreis von Vorständen, Internet-Unternehmern und Medienprominenz gegen die Zahlenlastigkeit: „Oft beschäftigen wir uns 99 Prozent der Zeit mit Forecasting, aber nur 1 Prozent mit People Management.
Auch Niels Pfläging, Inhaber der Meta Management-Group, sieht die Sache genauso wie der Unternehmer Rorsted. Er nimmt mit seiner Kritik kein Blatt vor den Mund. „Eine Zeitverschwendung ohne Sinn“, wettert der Berater aus Sao Paulo gegen den verbreiteten Ritus in den Unternehmen. Ihm war die Sache so ernst, dass er mit ein paar Mitstreitern eine Bewegung ins Leben rief, die sich dem Ende der Budgetierung verpflichtet fühlt - seit mehr als zehn Jahren ist er mit seiner Botschaft unterwegs.
Die Denkrichtung wird durch die Realitäten bestätigt. Oft ist das Budget, um das Manager, Abteilungen und Controller so lange gerungen haben, schon nach ein paar Monaten nichts mehr wert. Denn die Rahmendaten ändern sich so schnell, dass sie keine Planung vorweg nehmen können. Verantwortliche für die Gestaltung von Organisationen sollten sich deshalb der Opportunitäten bewusst sein.
Strukturen wie die Budgetierung setzen nicht nur die falschen Anreize, sie binden auch Zeit, Geld und mentale Ressourcen, die besser in den Dienst der Flexibilität gestellt worden wären.
Unternehmen tun gut daran, rigide Mechanismen zu überdenken und Routinen auf das notwendige Mindestmaß zurück zu fahren. Planung und Budgets sind sicher sinnvoll, aber nicht in einem Ausmaß, das den Blick auf Marktchancen, das Erkennen und Bewältigen von Turbulenzen und die Freisetzung von Unternehmer-Ernergie behindert.
Die Gefahren übertriebener Planung | Warum flexible Unternehmensführung wichtiger ist als technokratische Systeme | Teil 1/2
26. August 2010von Axel Gloger
Die Krise hat gezeigt: Unternehmen, die sich allein als technokratische geführtes System begreifen, sind bei allem Erfolgspotenzial in Wachstumszeiten doch schlecht gerüstet für Wirtschaftslagen mit stark volatilen Rahmenbedingungen.
Die Krise nach der Krise, die erwartete Double-Dip-Rezession und überraschende Diskontinuitäten können die rein mechanisch optimierten Organisationen schnell in Turbulenzen bringen, die mit einer verbesserten organisationalen und mentalen Ausstattung mit begrenztem Aufwand vermeidbar gewesen wären.
Unternehmen und Weiterbildung haben die Aufgabe, sich aus den Fesseln des übertrieben technokratischen Management-Ansatzes zu befreien. „Fantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt“, so zitiert Fritz Haselbeck von der ZfU Business School, Tahlwil, den großen Wissenschaftler Albert Einstein.
Offenbar kommt es in turbulenten Zeiten mehr auf kognitive Fitness und organisationale Agilität an als auf perfektionierte Abrechnungsbögen und durchoptimierte, streng an der Steigerung des Firmenwertes ausgerichtete Zielkataloge.
Denn mit den weichen Faktoren werden am Ende die Schlachten auf den kompetitiven Märkten gewonnen; in einer Welt, in der nur noch Wissen einen halbwegs sicheren Vorsprung garantiert und in der nicht die perfekte, sondern die reagible und anpassungsfähige Organisation gewinnt, sind die weichen Faktoren am Ende des Tages die harten, nämlich jene, die den Ausschlag geben über Erfolg und Misserfolg.
Der Budgetierungsprozess zeigt die Mängel eines rigiden, technokratischen Systems besonders deutlich: In den Klausur-Sitzungen werden Zahlen gewälzt, Annahmen diskutiert und die Wachstums-Prozente manchmal für jeden Geschäftsbereich, jedes Profit-Center und jedes Produkt heruntergerechnet. Dieses Vorgehen gehört zur bewährten Routine in vielen Unternehmen. Das kommende Geschäft wird in Zahlen abgebildet, im Anschluss mühen sich alle Mitarbeiter und Führungskräfte, diesen Plan mit Leben zu erfüllen, das Controlling liefert Berichte zum Stand der Dinge.
Aber mitunter zeigt sich, dass hier eine Scheinsicherheit geschaffen wird. Die Zukunft kommt zwar - aber oft ganz anders, als es in der Chefrunde vorweg genommen wurde. Der zeigt der Blick in die Vergangenheit - weder der New-Economy-Boom noch die beginnende Finanzkrise konnten von der Planung vorweg genommen werden, diese Entwicklungen kamen einfach.
Der Vormarsch der iPad-Universität und seine Folgen | Teil 3/3
23. August 2010von Axel Gloger
Natürlich verändern diese Formate auch die Art und Weise, wie Trainer und Weiterbildungsanbieter wirken werden. Alle Spieler auf der Angebotsseite werden sich auf die neuen Bedürfnisse einstellen müssen – die zentrale Frage lautet: Kann der zu übermittelnde Inhalt in ein für digitale, zeit- und ortsversetzte Verbreitung geeignetes Format überführt werden?
Oft muss der zu übermittelnde Stoff radikal auf den wesentlichen Nutzen reduziert werden. Überdies muss sich der Übermittler auch den Gewohnheiten des Online-Publikums anpassen, das heißt: Das Angebot muss so präsentiert sein, dass es von den gängigen Suchmaschinen gefunden werden kann. Außerdem will der Lernende oft nur eine Light-Version des zu vermittelnden Stoffs, Anspruch: Nutzen ja, aber bitte nicht zu anstrengend.
Deshalb wird es in Zukunft eine neue Aufgabe von Weiterbildungsanbietern sein, den Performance-Charakter ihres Stoffs so zu stärken, dass die Teilnehmer bis zum Schluss dranbleiben. Weiterbildung wird damit auch zur Heiterbildung – der Erwerb neuen Wissens darf nicht nur bei Kindern, sondern auch bei Erwachsenen Spaß machen. Das mag zwar für manchen Personalmanager eine abwegige Vorstellung sein, aber die Neupositionierung des Lernens wird kommen und sie wird notwendig sein.
Anders als durch die Aufladung mit positiven Werten wie „Spaß“ und „Coolness“ wird es nicht gelingen, den Wettbewerbsvorsprung durch Wissen in einer alternden Arbeitnehmerschaft zu sichern. Dieter Rohrmeier, der an der Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe lehrt, sagt zu recht: „Wir sind verurteilt zum lebenslangen Lernen. Das Thema sollte positiv besetzt sein. Wir brauchen Lust auf Lernen.“
Die Vorgehensweise für Trainingsanbieter und Weiterbildungsdienstleister, die sich aus diesen Entwicklungen ergibt, ist alternativlos. „Digital native werden oder digital naiv bleiben“, so lautet das Mantra.
Es gilt die Energien, die aus dieser zwangsläufigen Weiterentwicklung entstehen, für seine Zwecke zu nutzen. Deshalb sollten die anstehenden Veränderungen pionierhaft für neue Angebote genutzt werden, denn wer in der alten Welt verharrt, wir bald zu den Gestrigen gehören. Zwar wird das Klassenraum-Training nicht aussterben, aber es bekommt durch den Vormarsch der iPad-Universität eine neu gewichtete Rolle. Jeder Trainingsanbieter tut gut daran, sich auf die zunehmende Diversität der Verbreitungsformate einzustellen.
Der Vormarsch der iPad-Universität und seine Folgen | Teil 2/3
19. August 2010von Axel Gloger
Allein die zeitliche Vorteilhaftigkeit der neuen Lernmedien wird ihre weitere Verbreitung stark befördern. Das Gesetz des ökonomischen Nutzens wird diesen Formaten zur Geltung verhelfen, und zwar selbst dann, wenn es gegenüber den konventionellen Lernformaten Qualitätsnachteile geben sollte.
Das zeigt die Erfahrung aus vielen anderen Anwendungsfällen: So konnte auch das körperlose mp3-Format die CD und die Schallplatte verdrängen, obwohl die Tonqualität des rein digitalen Formats der Musikspeicherung wegen der nötigen Datenkompression schlechter ist als jene bei körperlichen Speichern. Was zählt, sind Tempo, Verfügbarkeit und Miniaturisierung.
Als Beschleuniger dieser Entwicklung werden sich einige neue Technologien erweisen. So wird sich das iPad als eine Schlüsseltechnologie auch für das Lernen von morgen erweisen.
Der iPad von Apple und die Weiterentwicklungen und Kopien der konkurrierenden Anbieter auf diesem Markt werden bald für massenhafte Verbreitung in den relevanten Zielgruppen sorgen und damit den Verhaltensstandard von morgen prägen. Die Basisfunktionen des iPad werden das Lernen losgelöst von örtlicher und zeitlicher Präsenz ermöglichen - der mobile Internet-Zugang, die Speicherfähigkeit, die Verarbeitung von Video, Text und Audiodateien, die akzeptable Größe des Bildschirms und die Unabhängigkeit vom Stromnetz werden sich als Enabler des zeitversetzten Lernens ohne Klassenraum erweisen.
Hier zeigt sich eine bemerkenswerte Entwicklung. Konzepte und Technologien für das Lernen mittels digitaler Medien sind schon seit vielen Jahren am Markt. Die Weiterbildungsbranche hat bereits einschlägige Erfahrungen mit den Formaten gewonnen, allerdings noch keine Durchbruch-Applikation hervor bringen können.
Den endgültigen Schritt zu einer massentauglichen Anwendung ermöglicht erst das iPad, weil es eine akzeptierte technologische Plattform etabliert hat und durch einfache Bedienung eine Alltagstauglichkeit erreicht, die erst das Erschließen großer Nutzerzahlen ermöglicht. Insofern wird die im Jahr 2010 erfolgte Lancierung des neuen Zugangsgeräts zur Folge haben, dass auf dem Markt für digitales Lernen eine sprunghafte Weiterentwicklung stattfinden wird. Stark unterstützend wirkt das überlegene und von den meisten Nutzern als attraktiv empfundene Design dieses Zugangsgeräts.
Wie wirksam die neue Technologie die Etablierung neuer Standards vorantreibt, zeigt der Vormarsch der Anleitungsfilme im Netz. Eine wachsende Zahl von Angeboten bedient die Interessen von Lernenden, die sich über Themen fast beliebigen Inhalts informieren wollen und an nicht mehr als einer Kurzlektion interessiert sind. Diese Interessen werden von spezialisierten Internet-Diensten bedient, die kurz laufende Videos (ca. 3 bis max. 8 min.) anbieten und die Auswahl des gewünschten Stoffes über eine interne Suchmaschine automatisieren. Dieses Material steht kostenlos zur Nutzung zur Verfügung, über ein mobiles Endgerät kann es von jedem Ort zu jeder Zeit abgerufen werden.
Der Vormarsch der iPad-Universität und seine Folgen | Teil 1/3
16. August 2010von Axel Gloger
Der große Meister des modernen Managements hat immer noch Prägekraft: Jack Welch war von 1981 bis 2001 CEO von General Electric, in dieser Zeit prägte er einen Management-Stil, der auch von vielen anderen Unternehmen den Charakter einer Benchmark hatte und häufig nachempfunden wurde: Er orientierte seine strategische Zielausrichtung am Firmenwert („Shareholder Value“) und achtete auf ein leistungsorientiertes Talent- und Mitarbeitermanagement.
Überdies galt er schon zu seiner Wirkungszeit an der Spitze von General Electric als Pionier der Weiterbildung. So richtete er die Firmenuniversität in Crotonville auf strategische Wertbeiträge aus und nutzte sie als Kaderschmiede für den gesamten Konzern. Auch diese Praxis wurde von vielen anderen Unternehmen übernommen.
Auch nach Ende seiner Karriere bei GE prägt Welch die Benchmarks in der Weiterbildung: Er beteiligte sich mit einer Investition von 2 Millionen Dollar an der Chancellor University. Dieser kommerzielle Bildungsanbieter ist aus der Myers University in Cleveland im US-Bundesstaat Ohio hervorgegangen, seine Aktivitäten liefern eine Vorlage für das Programm vieler Bildungsanbieter von morgen: Die Kurse und Studiengänge, darunter ein MBA-Lehrgang, sollen vornehmlich online angeboten werden.
Die Hochschule ohne Hörsäle steht als Denkmodell hinter dieser Neuorientierung, denn der Online-Bildungsmarkt wächst nach einer Untersuchung von EduVentures, einem Research-Dienstleister mit Sitz in Boston, deutlich schneller als der sonstige Bildungsmarkt. Vor allem jüngere Teilnehmerzielgruppen wenden dieses Bildungsformat bevorzugt oder sogar ausschließlich an.
Dies ist nur ein Indiz für einen größeren Trend: Die Verbreitung des Internet wird weltweit weiter zunehmen. Von derzeit 1 Mrd. Teilnehmern wird das Internet auf 4 Mrd. Teilnehmer im Jahr 2020 expandieren. Gleichzeitig werden auch immer ausgereiftere Lernsysteme zur Verfügung stehen, die das Online-Lernen besser verfügbar, effizienter und dem menschlichen Lernverhalten angepasster machen.
Allein diese beiden Entwicklungen werden das Lernen am PC oder an mobilen Endgeräten weiter beflügeln, denn mit der entsprechenden Entwicklung der Technologie und ihrer zunehmenden Verbreitung wird ein altes Problem der beruflichen Weiterbildung gelöst: Der Imperativ der Gleichzeitigkeit stirbt. Wissensbereitstellung und Wissensvermittlung müssen nicht mehr länger zur gleichen Zeit erfolgen. Damit ist Weiterbildung im gleichen Entwicklungsstadium angekommen wie die allgemeine Kommunikation: persönlicher Kontakt ist für den Erfolg nicht mehr vonnöten, auch kein gleichzeitiger Kontakt. E-Mail und Messaging-Services haben die Kommunikation von der Notwendigkeit der Gleichzeitigkeit entbunden und damit schneller und effizienter gemacht.
Dasselbe passiert mit dem Lernen durch die E-Learning-Formate. Das Wissen kann zu einer beliebigen Zeit bereitgestellt und danach zu einer beliebigen Zeit vom Lernenden abgerufen werden, damit wird das Lernen von den Begrenzungen durch Zeit und Raum entkoppelt.
Procurement Universities | Die neue Rolle der Einkäufer | Teil 2/2
12. August 2010von Axel Gloger
So richtig bewusst wurde den Firmen der Wert ihrer Einkäufer in der Krise 2008/2009, als allerorten jeder auszugebende Cent zweimal umgedreht wurde, weil wegen des Einbruchs der Nachfrage Umsätze ausblieben und alle Möglichkeiten genutzt werden mussten, um die Kosten zu drücken. „Einkaufskosten kurzfristig senken, Liquidität freisetzen“, beschreibt Gerd Kerkhoff, Gründer und Geschäftsführer des Beschaffungsoptimierers Kerkhoff Consulting die Agenda, an denen Einkäufer und Berater während der Krise fieberhaft arbeiteten.
Sie jagten nach den so genannten „Quick Wins“, den schnellen Vorteilen, die den Unternehmen in Form ersparter Ausgaben zusätzlichen finanziellen Spielraum verschaffen sollten. Sie haben viele Verträge mit den Lieferanten der Kunden binnen weniger Wochen neu verhandelt. Überdies wurden Lieferketten stabilisiert, in Zeiten der lagerlosen Produktion eine überlebenswichtige Aufgabe.
Mit dem Kraftakt, den sie während der Krise gestemmt haben, zeigten die Einkäufer: Wir können mehr, wenn man uns nur lässt. Die Bewährung in der Krise verstärkte in vielen Unternehmen den Wunsch, die Leistung ihrer Procurement-Ressorts, wie die Abteilungen in der internationalen Management-Sprache heißen, weiter aufzurüsten.
Das Ziel war dabei klar vor Augen. „Der Einkäufer soll nicht mehr nur derjenige sein, der nach der kostengünstigsten Quelle jagt und die Preise überall noch ein paar Prozente herunter handelt“, beschreibt Berater Gerd Kerkhoff die Transformation, „in Zukunft sollen die Beschaffer in den Unternehmen die gesamte Wertkette so optimieren, dass dem Unternehmen daraus ein Maximum an Nutzen entsteht.“
Der Einkäufer von morgen bewältigt einen großen gedanklichen Spagat, der vom Rohstoffeinkauf und dem Bezug von Halbfertigwaren und Dienstleistungen über die Fertigung bis zum fertigen Produkt reicht, das dem Kunden übergeben wird.
Ohne intellektuelle Aufrüstung geht das nicht, so viel haben die Unternehmen schnell festgestellt. „Wer den Super-Einkäufer will, muss in die Köpfe investieren“, so lautete das Credo der Preisverleihung an die besten Einkaufsressorts. Diese neue Denkweise freilich fordert einiges Umdenken in der Weiterbildung.
Denn wann immer in der Vergangenheit der warme Regen von Kursen und Trainings über die Fachbereiche in der Firma niederging, stand das Einkaufsressort im Trockenen. Mitarbeitern aus dem Vertrieb wurden ebenso in die Weiterbildung einbezogen wie talentierter Nachwuchs und Marketing-Manager. Dass die Beschaffer auch lernen sollten, daran dachte über Jahre kaum jemand.
Bei den Pionier-Anwendern der neuen Weiterbildungskonzepte aber hat sich das geändert, und zwar so gründlich, dass manches erneuerte Beschaffungsressort nicht wieder zu erkennen ist – denn wenn Procurement einmal in den Genuss einer Aufbauleistung durch neues Knowhow kommt, wird gleich mit großer Kelle angerührt.
Hier tun es nicht drei Trainertage mit einer kleinen Follow-up-Session, nein, die Firmen nehmen gleich sechs- und siebenstellige Eurobeträge in die Hand, lassen Teilnehmer in Hundertschaften antreten, um ihre Einkäufer mental für die neuen Anforderungen fit zu machen: Procurement Universities sind regelmäßig Projekte, in denen nicht gekleckert, sondern geklotzt wird.
Begünstigt wird das durch den schnellen Rückfluss der investierten Mittel. Eine Procurement Uni rechnet sich meist schon im zweiten Betriebsjahr, die Optimierungsgewinne übersteigen die Kosten der Weiterbildung deutlich.
Diese Entwicklungen zeigen: Der Weiterbildungsmarkt für den Einkauf befindet sich derzeit im Aufbruch. Die Unternehmen beginnen, ihre Beschaffungsfunktion aufzuwerten – der uralten Erkenntnis „Im Einkauf liegt der Gewinn“ wird damit endlich zur mehr Geltung verholfen.
Damit ergeben sich auch neue Chancen für Trainer, denen es gelingt, auf die Besonderheiten dieses Marktes einzugehen. Bis freilich regelmäßige Trainings im Einkauf überall so selbstverständlich sind wie im Vertrieb, wird noch einige Zeit vergehen. Aber ein Anfang ist gemacht.
Procurement Universities | Die neue Rolle der Einkäufer | Teil 1/2
09. August 2010von Axel Gloger
Die Firmen-Universität hat eine kleine Schwester bekommen – die Procurement University. Diese nur auf Beschaffungsthemen spezialisierte Bildungsstätte ist bei einigen weltweit tätigen Konzernen bereits im Betrieb, beim Nahrungsmittel-Multi Nestlé etwa, beim Flugzeugbauer Airbus und dem Telekom-Konzern Swisscom, ebenso beim Elektrokonzern Siemens und der Deutsche Post AG.
Das Besondere dieser Einrichtungen: Hier drücken ausschließlich Einkäufer die Schulbank, jene Manager, die jeden Tag die Zulieferer ihrer Unternehmen aussuchen und steuern. Für Trainer ergibt sich in diesen noch jungen Schulungsstätten ein neues Einsatzfeld: Sie haben die Aufgabe, die Einkäufer zu Themen wie Verhandlungsführung, Wertkettenmanagement und Prozessverbesserung aufzurüsten.
Seit der Jahrtausendwende wächst dieses neue Weiterbildungsthema heran, es blieb allerdings über viele Jahre vor den Augen der Öffentlichkeit verborgen. Nur wirkliche Insider wussten von dem neuen Trend – die Procurement Universities waren ein kleiner, feiner Markt, den außerhalb der Disziplin kaum jemand kannte.
Das änderte sich erst Ende vergangenen Jahres: Die European Business School (EBS) schob den neuen Typ Firmen-Bildungsstätte ins Rampenlicht – ihr auf Einkauf spezialisiertes Supply Chain Management Institute (SMI) schrieb einen weltweiten Wettbewerb aus. Ziel: Die besten Weiterbildungseinrichtungen für Einkäufer sollten gesucht, prämiert und präsentiert werden.
Am 30. September 2009 wurden die Scheinwerfer angeschaltet – Siemens gewann die Goldmedaille im Wettbewerb „Talents in Supply Chain Management“, Projektleiter Thomas Holzner konnte symbolisch auf das Siegertreppchen steigen und für sein Team die Auszeichnung entgegen nehmen. Silber ging an Nestlé, Bronze an Swisscom und US Postal Service.
Diese kleine Weltmeisterschaft läutet eine Trendwende ein. Sie hebt das Einkaufsressort aus der hinteren Ecke der Organisation. Seine Mitarbeiter sind nicht mehr länger die grauen Mäuse, für die sich keiner so recht interessiert.
Die Einführung der Procurement Universities und ihre erstmalige Prämierung ist das deutlichste Zeichen dafür, dass die Einkäufer jetzt auf der großen Bühne mitspielen sollen: „Sie gestalten Strategie, steigern den Unternehmenswert, leisten Gewinnbeiträge“, beschreibt Sven Marlinghaus, Partner beim Beschaffungsoptimierer BrainNet, die neue Rolle der Einkäufer, die fortan Beschaffungsketten optimieren und damit Wertbeiträge leisten sollen, die dem gesamten Unternehmen nutzen.
Damit legen die Beschaffer die Ärmelschoner ab und lassen ihre Rolle als Handlanger im Bestellwesen und Preisdrücker in der Vergangenheit zurück.
Unternehmenskäufe: Hochzeit ohne Todesfall | Risiken einer Firmenehe und der Umgang mit ihnen
05. August 2010von Axel Gloger
Wenn Führungskräfte einen Firmenkauf planen, arbeiten sie voller Hoffnung am Gelingen ihres Projekts. Das allgemeine Ziel lautet: „Wir wollen größer und stärker im Wettbewerb werden - und auf keinen Fall so enden wie die Fusion von Daimler und Chrysler.“ Denn das Zusammengehen der beiden Autobauer gilt als Musterfall für eine gescheiterte Firmenehe: Anfangs von allen Verantwortlichen groß gefeiert, folgte neun Jahre später die teuerste Scheidung der Welt.
Ängste vor dem Scheitern sind bei den Verantwortlichen für Übernahmen durchaus berechtigt. „Es gibt eine Menge Risiken“, sagt Herbert Hensle, Experte für Firmenkäufe und -fusionen (M&A) bei der Unternehmensberatung Capgemini. Viele Firmenehen erreichten nicht die anfangs mit großen Hoffungen gesetzten Ziele.
Was die wenigsten Käufer bedenken: Beim Firmenkauf kommen auch zwei Kulturen zusammen. „Die haben oft noch weniger gemeinsam als Berliner und Bayern“, sagt Thomas Lünendonk, Analyst und Autor eines Trenddossiers zum Thema.
Wer widerstreitende Mentalitäten vermischen will, erlebt mitunter böse Überraschungen. Oft habe sich auch zehn Jahre nach der Firmenhochzeit noch kein gemeinsamer Geist entwickelt,
sagt Lünendonk. Mitarbeiter der beteiligten Firmen würden gegeneinander arbeiten statt miteinander. Als Folge bliebe dann oft nur noch die Scheidung.
Hilfreich für ein gelungenes Zusammengehen ist ein Mindestmaß an Planung. Schon in den ersten Gesprächen, lange vor der Unterschrift, sollte an die Zeit nach dem Kauf gedacht werden. Diese Phase, die so genannte Post Merger Integration (PMI), entscheidet am Ende über Erfolg oder Misserfolg. Denn jede gute Fusionsidee muss sich in der Praxis bewähren.
Das fängt mit dem Tag eins an: „Wenn die Hochzeit bekannt gegeben wird, sollten die Partner eine schlüssige Geschichte liefern, die auf eine gute Ehe schließen lässt“, sagt Lünendonk. Nur, wenn der erste Tag alle Beteiligten überzeuge, entstehe jene Motivation, die ein neues, gemeinsames Unternehmen trägt.
Überdies brauchen die Gestalter eines Firmenkaufes Geduld. „Die Arbeit ist nicht mit der Unterschrift unter den Kaufvertrag erledigt“, mahnt Consultant Hensle. Denn die Umsetzung fängt dann erst an. Die gemeinsame Kultur schafft man nicht auf einem eintägigen Workshop, die Vorbehalte der Zweifler lassen sich nicht mit einer Rundmail aus der Welt schaffen
Damit eine Firmenehe hält, braucht sie auch klare Verhältnisse. „Wo früher zwei Vertriebsleiter wirkten, braucht das vereinte Unternehmen nur noch einen“, schildert Mirko Dier, M&A-Experte von Accenture eine einfache, aber oft verdrängte Wahrheit. Doppelt besetzte Jobs kann sich kein fusioniertes Unternehmen leisten, sie behindern den Aufbruch. Für die Betroffenen ist das hart – denn wenn intern keine andere Stelle verfügbar ist, heißt das: ein Vertriebsleiter muss gehen. Aber ohne diese Veränderungen bleibt der Erfolg aus. „Werden die personellen Entscheidungen verzögert, entstehen Doppelarbeit und Reibereien“, sagt Dier. Dann kann schnell der Erfolg des ganzen Firmenkaufs in Gefahr geraten.
Fazit: Ein Firmenkauf, so aussichtsreich er auch erscheinen mag, bietet keine Garantie für den Erfolg. Nur wer sorgfältig plant und die Risiken in den Griff bekommt, wird mit einer funktionierenden Firmenehe belohnt.
So schützen Sie Ihr Firmen-Wissen vor Hackern, Spionen und Aushorchern | Geräte von Guck und Horch immer kleiner | Gefahren der Spionage meist unterschätzt
22. Juli 2010von Axel Gloger
Schützen Sie sich vor Wirtschaftsspionage. Das Thema ist ernst. Denn der Druck des Wettbewerbs, der heiße Atem von Wettbewerbern, die noch vor Jahren niemand kannte und die immer kleiner werdenden technologischen Mittel des Business-Guck-und-Horch haben dazu geführt, dass Spionage im betrieblichen Alltag ein Dauerthema ist. Neulich brachten die VDI-Nachrichten einen Artikel, aus dem hervorging, dass 2/3 aller Bertriebe schon Ziel von Cyber-, Hacker- und Datenangreifern waren. Das zeigt die Brisanz.
Seien Sie deshalb auf der Hut. Konkurrenten, ehemalige rachsüchtige Mitarbeiter sowie Geheimdienste im Auftrag der Regierungen von USA, China und Russland versuchen mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln, an Ihr Kernkompetenz-Wissen heranzukommen.
Techniken und Methoden gleichen einem Panoptikum, das mit jedem James-Bond-Film mithalten könnte. Das zeigt ein Beispiel, dass der TRENDLETTER kürzlich recherchiert.
Diese subtile Angriffsmethoden führt vor, was inzwischen möglich ist. Szenario: Ein Spion fährt vor ihrem Betrieb vor. Er lenkt sein Richtmikrofon auf das Fenster des Geschäftsführer-Büros. Während die Sekretärin den Auftrag des neuen Großkunden oder eine Patentschrift schreibt, zeichnet das Mikrofon alle Tastaturgeräusche auf.
Daraus lässt sich mithilfe einer Spezialsoftware der Text entschlüsseln, der geschrieben wurde. Die automatische Transkription ist zu 96 Prozent genau. Die Software wurde von Dr. Doug Tygar, Universität Berkeley, entwickelt.
TRENDLETTER-Tipp: Bleiben Sie auf der Hut. Treffen Sie Gegenmaßnahmen, Schützen Sie sich vor den Angriffen von Hackern, Spionen und Aushorchern. Einige der neuesten Schutzmethoden stelle ich in der neuesten Ausgabe des gedruckten Trendletter vor. Diesen können Sie hier bestellen (Klick), der Beratungstext “So schützen Sie Ihren Wettbewerbsvorteil vor Spionen und Hackern” lesen Sie in der August-Ausgabe auf Seite 1.
Warum in die Ferne schweifen, wenn das Gute liegt so nah | Die Quellen der Wettbewerbsvorteile von morgen werden oft übersehen | Kreatives Kopieren als Bestandteil der Strategie
19. Juli 2010von Axel Gloger
Folgende Beobachtung: Wesentliche Elemente eines Geschäftsmodells sind für Kunden und andere Partner offen sichtbar. Aus vielen Geschäftsmodellen lässt sich kein Geheimnis machen, weil sie unter den Augen der Öffentlichkeit umgesetzt werden.
Dennoch fällt auf: Offensichtliche Erfolgsfaktoren werden von Wettbewerbern nicht kopiert. Der Wettbewerbsvorsprung des Pioniers bleibt bestehen, obwohl er für jedermann zur Nachahmung zugänglich ist.
Kreatives Kopieren wird offenbar nur wenig als Quelle des Erfolgs von morgen genutzt.
Woran liegt das? Offenbar werden Geschäftsmodelle selbst oberflächlich nicht oder nur teilweise verstanden. Beitrag und Erfolgskraft von offen sichtbaren und deshalb frei kopierbaren Wettbewerbsvorteilen wird nicht verstanden. Das eröffnet Gestaltungsspielräume für kluge Unternehmer, die Signale vom Markt besser zu deuten wissen als andere.
TRENDLETTER-Empfehlung: Gehen Sie mit offenen Augen durch die Welt. Suchen Sie nicht nach den vermeintlich geheimnisvollen Quellen von Vorsprung, sondern werten Sie das offensichtliche aus:
Hier werden Unternehmer von morgen Ansatzpunkte für die Entwicklung zukünftiger Geschäftsmodelle finden.
Wie wirksam das kreative Kopieren als Mittel der Strategie sein kann, zeigt der Aldi-Edeka-Fall.
Dazu das: Aldi führte vor 10 Jahren eine Neuerung ein. Bis dahin hatten alle Artikel auf der Packung einen Barcode, der die Scannerkasse über den Preis informiert. Aldi aber ging einen sehr konsequenten Weg: Man wollte erreichen, dass das Kassenpersonal jeden Artikel quasi blind über den Scanner ziehen kann. Also bekamen alle Artikel auf jeder Packungsseite einen Barcode. Typische Verpackungen haben drei bis vier Barcodes. Das erspart das Suchen und macht so die Arbeit des Kassenpersonals produktiver.
Aldi hat das Modell konsequent umgesetzt. Nach meiner Schätzung ist der Kassiervorgang bei Aldi um 30 bis 40 Prozent schneller als etwa bei Rewe oder Edeka. Anders gesagt: Bei Rewe und Edeka wäre jede dritte Kasse überflüssig, wenn sie nur das Aldi-System umgesetzt hätten. Es brächte einen erheblichen Vorteil bei den Lohnkosten.
Aber das kreative Kopieren fand nicht statt. Keiner hat das so einfache wie wirkungsvolle Aldi-System nachgemacht (die anderen Discounter ausgenommen).
Das zeigt doch auch, wie kurz die Reichweite des Denkens bei manchen angestellten Managern ist. Betreiben diese keine Marktforschung, keine Konkurrenzbeobachtung?
Offenbar doch!
Nach zehn Jahren exklusiver Nutzung durch Aldi kommt jetzt Edeka auf die Idee, die Aldi-Vorgehensweise nachzuahmen. Zehn Jahre dauert es offenbar, bis so eine simple Idee durchdiffundiert. Stolz verkündet der Edeka-Vorstand, dass die Mehrfachanbringung von Barcodes auf einer Packung die Kassen produktiver machen würde! Wow!
Ein anderes Beispeiel:
Southwest Airlines ist die erfolgreichste Fluggesellschaft der Welt. Sie wurde 1972 gegründet und hat, als einzige, noch nie einen Verlust gemacht. Das Konzept ist für jeden, der kreativ kopieren will, offen einsehbar. In Stichworten:
- Nur ein Flugzeugtyp (Boeing 737),
- Verkehr nur über wenig frequentierte Nebenflughäfen (kostengünstig!),
- keine Bewirtung an Bord,
- nur Flüge mit 1-2 Stunden Flugzeit,
- keine Zeitungen an Bord,
- nur Direktflüge ohne Zwischenlandungen,
- Vertrieb ausschließlich per Internet und Call-Center (keine Reisebüros, spart Vertriebsprovisionen).
Folge dieses stringenten Konzeptes: Southwest konnte seinen Kunden sehr günstige Preise anbieten und erschloss damit sehr erfolgreich den Markt der Nicht-Flieger.
Und, was meinen Sie, wie lange dauerte es, bis ein anderes Unternehmen das überaus erfolgreiche Konzept von Southwest kopierte?
10 Jahre? 20 Jahre? Nein, 21 Jahre dauerte es, bis ein anderer Unternehmer diese so offensichtliche Idee umsetzte und kreativ kopierte: Ryanair ist seit 1993 nach dem Vorbild von Southwest organisiert und ebenso erfolgreich. Die Gesellschaft unter der Führung von Michael O’Leary ist inzwischen die größte Airline Europas nach Passagierzahl.
Bis die Idee dann endlich auch in Deutschland aufgegriffen wurde, hat es übrigens noch einmal fast 10 Jahre mehr gedauert. Erst im Jahr 2002 entdeckte die Lufthansa, dass man mit dem Southwest-Modell eine Schnitte machen kann – und gründete den Discount-Ableger Germanwings.
Was lernen wir? Halten Sie Ausschau nach Ideen, die Sie kreativ kopieren können. Es gibt offenbar noch einen genügend großen Vorrat an Ideen, die bislang nur einmal umgesetzt wurden und die nur darauf warten, dass ein Dritter sie aufgreift und für seine Zwecke nutzt.
Bedenken Sie dabei: Um-Erfinden ist oft schneller und mit weniger Kosten verbunden als Neu-Erfinden. Überdies haben Sie die Sicherheit, dass gewisse Fehler schon in Ihrer Vorlage eliminiert wurden. Wann also fangen Sie an mit dem kreativen kopieren?
Lassen Sie mich von Ihren Erfahrungen wissen!