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Gründer und Autor des Blogs ist Axel Gloger, Wirtschaftsjournalist, Chefredakteur des Trendletter sowie Beirat und Aufsichtsrat in mittelständischen Unternehmen.
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von Axel Gloger
Die Personalknappheit nagt schon heute, und sie wird noch schlimmer.
„In den nächsten Jahren kommt immer weniger Nachwuchs auf den Markt“, sagt Kerstin Hillberg, Diplom-Ingenieurin mit Mercedes-Vergangenheit und heute Trainerin in Berlin, „die Absolventen-Jahrgänge schrumpfen“.
Die Fakten bestätigen ihre Sicht der Dinge.
Bewerber fehlen, um 30 Prozent stieg die Zahl der nicht besetzten Ingenieur-Stellen allein zwischen den Jahren 2009 und 2010, so eine Studie des Vereins Deutscher Ingenieure. 24.000 Stellen blieben im letzten Frühjahr unbesetzt.
Alexander Kickners Studium ist ein Weg, sein Unternehmen aus dieser Klemme heraus zu führen. Der Techniker von BMW mit reichlich Berufserfahrung absolviert ein betriebsinternes, berufsbegleitendes Weiterbildungsstudium, das die FH Ingolstadt durchführt.
Das zeigt die neue Regel, der sich alle Unternehmen fügen müssen:
Wenn der Arbeitsmarkt keine Intelligenz mehr liefert, muss sie eben intern ausgebaut werden. „Wir wollen dem Fachkräfte- und Akademiker-Mangel begegnen“, beschreibt BMW-Personalmann Christoph Anz, warum langjährige Mitarbeiter zurück auf die Schulbank gehen.
Früher war das nicht nötig. Da konnten Mitarbeiter, deren Wissen veraltet war, einfach weggeschickt werden – mit Mitte 50 in die Frührente. Nachrückende Baby-Boomer sicherten den Nachschub an frischem Wissen.
Aber in fünf Jahren sind fast alle Mitarbeiter aus den geburtenstarken Jahrgängen in der Liga 50plus.
Frührente ist spätestens dann keine Option mehr, Personalmanager sind gefordert. „Neue Köpfe mit neuem Wissen wird es nicht in ausreichender Zahl geben“, sagt Trainingsexpertin Hillberg. Deshalb müssen alle, die jetzt schon an Bord sind, weiterlernen.
„Älter werden, aber das Wissen verjüngen“, so lautet die neue Regel, die die Demografie Betrieben und ihren Mitarbeitern aufzwingt. Deshalb werden gute Leute wie Kickner „passgenau weiterentwickelt“, wie es im Sprachgebrauch der Personalmanager heißt.
von Axel Gloger
Ed Schein ist einer der großen, erfahrenen Management-Denker. Der Emeritus des MIT hat eigene Einsichten zum Thema gute Führung und gute Strategie, die durch seine Jahrzehnte währende Erfahrung als Professor mit vielen Projekten in der Praxis geprägt sind.
Ich hatte Gelegenheit, mit Professor Schein am Rande einer Veranstaltung der Bertelsmann-Stiftung zu sprechen. Mein besonderes Interesse galt dem Wirken der Unternehmensberater. Interessant ist Scheins Sichtweise: Er sagt, dass die klassischen Strategieberater wie McKinsey oder Boston Consulting nur eine Schmerztablette sind, wenn eigentlich eine andere, mehr an den Ursachen orientierte organisationale Therapie angesagt wäre.
Lesen Sie hier die Antworten auf die Fragen, die ich Edgar H. Schein in Berlin stellte:
Wenn der Unternehmer oder Top-Manager einen Wissensvorsprung braucht – woher bezieht er ihn? Von Unternehmensberatern wie McKinsey?
Ed Schein: Schauen wir uns die Rolle von McKinsey oder anderen Beratern dieses Typs an. Sie geben Managern Information und Anleitung, was sie tun sollen. Das ist gut und bewährt, solange die Führungskraft selbst weiß, was zu tun ist. Die Berater erhalten dann den Auftrag, die nötigen Erklärungen zu liefern. Die Arbeitsschritte der Berater lauten: Analyse anfertigen, Diagnose liefern, Empfehlungen formulieren. In dieser Rolle sind die Berater wie ein Chirurg. Der bekommt einen klaren Auftrag, plant die Operation, schneidet etwas weg, näht die Wunde wieder zu …
… das klingt nach einem Universalwerkzeug …
Ed Schein: …. Es ist aber keins. Denn ein Chirurg kann nur chirurgische Probleme lösen. Wenn aber eine Psychotherapie nötig ist, dann nützt der Einsatz des Skalpells nicht.
Klar. Aber was genau bedeutet ihre Einsicht, wenn wir sie auf Unternehmen übertragen wollen?
Ed Schein: Wenn sich das Symptom „Misserfolg“ zeigt, dann liegt es mitunter an Fehlfunktionen in der gesamten Organisation. Dann nützen Wegschneiden und ein paar neue Prozesse nichts. Wenn die Organisation auf der Ebene des Systems nicht funktioniert, muss die Therapie genau dort ansetzen. Da müssen Verhaltensweisen korrigiert und schädliche Routinen durchbrochen werden. Das geht an den Kern der Organisation, da wird über die wirklichen Probleme gesprochen - etwa über die Deutung von Wahrnehmungen oder darüber, wie Entscheidungen zustande kommen.
Aber können die Strategieberater das nicht auch mitbearbeiten?
Ed Schein: Nein. Denn von Fehlern im System wollen die meisten Manager nichts hören. Sie vertrauen lieber auf die Schmerztablette: diesen Prozess ein wenig verbessern, auf jenen verzichten.
Und die Strategieberater machen da mit?
Ed Schein: Sie folgen der Rationalität ihres Systems. Die großen Strategieberater unterhalten Armeen von Consultants, die müssen mit Aufgaben ausgelastet werden. Das ist auch gut so, wenn der Kunde wirklich neue Prozesse braucht. Aber oft ist eben eine ganz andere Intervention nötig.
von Axel Gloger
Mal fällt ein bewährter Zulieferer wegen des Erdbebens in Japan aus, mal stürzt die Aschewolke Reisepläne tausender Manager ins Chaos – oder die havarierte BP-Bohrinsel treibt den Ölpreis binnen Tagen in die Höhe: Immer neue Risiko-Ereignisse prasseln in dichter Folge auf Unternehmen ein.
Bislang hatten die Unternehmen ein scheinbar bewährtes Rezept, um solchen Ereignissen beizukommen: Pläne.
Aber in einer Hochrisikowelt taugen diese Mittel nicht mehr. „Sie schaffen eine Schein-Sicherheit, die trügerisch ist“, sagt Annette Gebauer vom Interventions for Corporate Learning (ICL), einem Beratungsanbieter. Mit Werkzeugen wie Notfallplan, Befehl und Kontrolle lässt sich zwar ein Produkt-Rückruf gerade noch in den Griff bekommen.
Aber was ist mit Ereignissen, die in keiner Planung vorkommen?
Technik und Vernetzung führen Unternehmen zu immer besseren Leistungen, machen sie aber auch immer anfälliger. Im Firmenimperium der Fugger hätte eine Aschewolke an Europas Himmel nicht gestört – aber heute hat ein Top-Manager Meetings alle drei Stunden in einer anderen Stadt. Bleibt dann das Flugzeug überraschend am Boden, gerät das Geschäft schnell ins Stocken. Hinzu kommen die internen Risiken duch hochgezüchtete Technik.
Diese Welt der Instabilität und Überraschungen hat einen neuen Ansatz in der Beratung hervor gebracht – er heißt „High Reliability Organization“ (HRO), zu deutsch: Hochzuverlässigkeits-Organisation.
Firmen sollen mit seiner Hilfe besser mit dem Schwarzen Schwan umgehen können, jenem zwar seltenen Ereignis, das aber heftige Folgen hat, wenn es eintritt. „Seine besondere Natur macht es keiner Planung zugänglich“, sagt Beraterin Gebauer. So hat die Phantasie der Autoren von Notfall-Handbüchern Grenzen: Eine Checkliste für den Tag zu schreiben, an dem Erdbeben, Tsunami und Atomunfall zugleich auftreten, überfordert das menschliche Denken.
von Axel Gloger
Sie sollten alles mit der Überschrift “Baby-Boom in Deutschland” sehr skeptisch sehen.
Beispiele:
Der Baby-Boom am Prenzlauer Berg in Berlin ist ein rein statistisch-demografischer Sondereffekt. In dieses Viertel sind vor 10-15 Jahren sehr viele Menschen im Alter Mitte/Ende 20 gezogen. Die haben anschließend eine Familie gegründet und Kinder in die Welt gesetzt. Beispiel: Sandra Maischberger. Deshalb sieht man derzeit so viele Kinder in diesem Viertel – und deshalb wurde der Baby-Boom tatsöchlich gemessen.
Aber das ist aber eine einmalige Sache. Die Maischbergers werden dort wohnen bleiben, aber keine weiteren Kinder mehr bekommen. Das Viertel wird in Zukunft einem kollektiven Alterungsprozess unterworfen sein und ebensowenig Geburten ausweisen wie der Rest Deutschlands.
Überdies Dresden-Neustadt. Siehe großer Artikel in der FAS vom 20. März. Auch dort wird ein Baby-Boom diagnostiziert. Angeblich ist Dresden-Neustadt der Ort mit der höchsten Geburtenrate im Europa. Das mag für den Augenblick sogar richtig sein, ist aber nicht stabil, weil der Baby-Boom abklingt, sobald die Bewohner ihre 1-2 Kinder bekommen haben.
Das einzige Beispiel, wo es wirklich einen nachhaltigen Baby-Boom gibt, ist der Landkreis Cloppenburg. Ich berichtete vor einiger Zeit im Trendletter darüber. Dort gibt es um die 2 Kinder pro Mutter, damit ist die Geburtenrate signifikant höher als die in D üblichen 1,3 Kinder. In Cloppenburg ist es nachhaltig wegen der Rahmenbedingungen (katholisch dominiert, kleinteilige Strukturen, niedrige Arbeitslosenrate, preisgünstige Häuser, gute Schulen und KiGas, gute Betreuungsmöglichkeiten für Kinder, ländliche Prägung, hohe subjektive Sicherheit).
Wenn Sie als Unternehmer über die Demografie-Trends auf dem Laufenden bleiben wollen, wenn Sie die zutreffenden Deutungen auch dann rechtzeitig erfahren wollen, wenn sie der herrschenden Meinung widersprechen: Lesen Sie die gedruckte Ausgabe des Trendletter. Probebezug des Trendletter gib es hier (Klick!)
von Axel Gloger
Viele Unternehmen haben noch nicht verstanden, was es mit Web 2.0 auf sich hat. Sie sehen die HP offenbar immer noch als Abladestelle für digitalisierte Firmenprospekte. Aber wie sollen diese Unternehmen den Nutzern/Kunden/Interessenten die Hand reichen? Gar nicht. Eine verschenkte Chance. Eine große.
Die Alternative ist schon zu besichtigen.
Starbucks, die Kaffeebar-Kette, hat die Abteilung “Betriebliches Verbesserungswesen” komplett an die Kunden übereignet. Sollen die sich doch den Kopf darüber machen, wie man Starbucks verbessern kann.
Gehen Sie mal auf mystarbucksidea.com und fühlen die Energie dort. Auf dieser Seite können
Es ist enorm. Jeder Innovationsmanager sollte neidisch werden. Ein Instrument mit einer derartigen Power! Hier werden, fein segmentiert nach den einzelnen Funktionsbereichen von Starbucks, jeden Tag Dutzende von Vorschlägen eingeschickt.
Warum Sie auch überlegen sollten, das einzuführen:
Nicht in jedem Unternehmen wird es genau so umsetzbar sein wie bei Starbucks. Aber selbst ein Unternehmen im Hardcore-B2B-Geschäft, das von 12 Großaufträgen im Jahr lebt, kann davon lernen:
Vertrauen in die, die das Public Interface Ihrer Firma am besten kennen – die Kunden.
Es ist Zeit, damit anzufangen. Das Rad lässt sich nicht mehr zurückdrehen. Viel von der kreativen Energie entsteht heute nicht nur online, sie wird auch online verteilt!
von Axel Gloger
Spione im Betrieb? „Doch nicht bei uns“, mag mancher Unternehmer entgegnen. Falsch gedacht. Halten Sie bei der nächsten Betriebsbesichtigung durch Externe die Augen auf.
Hat einer der Besucher einen schwarzen Kugelschreiber in der Außentasche seiner Jacke? Das kann einer der neuen Kamera-Pens sein. Ein Betriebsspionage-Werkzeug par Excellence:
Er filmt alles, Maschinen, Lager, Pläne, neue Produkte, und zeichnet jedes Gespräch auf, vollkommen unauffällig. Das Mikrofon sieht keiner, das Auge der Kamera ist kleiner als ein Stecknadelkopf. Kapazität: 2 Gigabyte, 5 Stunden Film und Gespräch. Dieses kleine Gerätchen ist von jedermann für 59,90 Euro zu kaufen.
Dieser Stift ist nur ein Indiz für eine neue Art von Bedrohung: Immer kleinere Horchgeräte, zunehmender Wettbewerbsdruck und ungeschützte Computer im Betrieb machen praktisch jedes Unternehmen zum Angriffsziel.
Subtile Angriffsmethoden zeigen, was inzwischen möglich ist. Szenario: Ein Spion fährt vor ihrem Betrieb vor. Er lenkt sein Richtmikrofon auf das Fenster des Geschäftsführer-Büros. Während die Sekretärin den Auftrag des neuen Großkunden oder eine Patentschrift schreibt, zeichnet das Mikrofon alle Tastaturgeräusche auf. Daraus lässt sich mithilfe einer Spezialsoftware der Text rekonstruieren, der geschrieben wurde.
Die automatische Transkription ist zu 96 Prozent genau. Die Software wurde von Dr. Doug Tygar, Universität Berkeley, entwickelt.
So vermeiden Sie die typischen Fallen, mit denen Spione immer wieder unbemerkt das Wissen von Firmen ausplündern:
> Werfen Sie USB-Sticks, die Sie auf der Messe geschenkt bekommen haben, sofort weg. Auf keinen Fall benutzen. Oft enthalten die Sticks Schad- und Spionagesoftware, die sofort bei der ersten Benutzung in Aktion tritt.
> Vermeiden Sie IP-Telefonie (Telefon über das Internet). Ist Ihr Telefon erst an das Netz angeschlossen, können Spione unbemerkt den Freisprecher einschalten, so hören sie alles, was bei Ihnen in der Firma gesprochen wird. Zahlen Sie lieber etwas mehr für die bewährte Festnetz-Telefonie.
> Lassen Sie Ihre PCs auf Virenschutz prüfen. Auf jedem 4. Gerät ist der Schutz inaktiv oder funktioniert nicht, es ist offen für jede Art von Cyber-Angriff.
> Oft sind gefälschte Versionen des Virenschutzes installiert, sie dienen Cyberangreifern dazu, alle gewünschten Daten abzuschöpfen.
> Auch Telefone und Maschinen haben inzwischen Internet-Anschlüsse. Ändern Sie sofort nach dem Kauf den werksseitig eingestellten Zugangscode. Nur so können Sie sich vor den Zugriffen Dritter schützen.
> Lassen Sie regelmäßig Ihre Aktenvernichter prüfen. Spione installieren vor dem Reißwolf einen Scanner, der jede Seite kopiert und als Mail per Funknetz zu ausländischen Konkurrenten weiterleitet.
> Seien Sie vorsichtig bei Cloud-Computing. Wenn Sie Rechner im Netz für Ihre IT-Aufgaben nutzen, steigt das Abschöpfungsrisiko.
von Axel Gloger
Management-Gurus sind immer auf der Jagd nach dem nächsten, großen Erfolgsrezept. Vor 30 Jahren suchten sie es in Japan – auf der Suche nach der Enigma des japanischen Erfolgs. Vor 20 Jahren erfanden sie „Reengineering“ als Erfolgsformel. Heute sind viele auf das Land fixiert, aus dem das Billigauto Tata Nano kommt – Indien.
„Eine näher liegendere Idee wäre der Blick auf Deutschland“, schreibt der britische Economist, „von dessen Mittelstand könnte der Rest der Welt eine Menge lernen.“ Das Land sei der zweitgrößte Warenexporteur der Welt, nach China und vor Japan und den USA.
Quell dieses Erfolgs ist vor allem die Exportleistung der Mittelgroßen – jener Unternehen, die sich darauf spezialisiert haben, den Weltmarkt zu bedienen.
„Sie sind überwiegend in Familienhand, müssen nicht der Börse gefallen, ihr Management denkt langfristig und sie verfügen über hohe Eigenkapitalquoten“, so fassen die Briten die Gründe zusammen, die auch dazu geführt haben, dass dieser Typ von Unternehmen die Krise ohne große Blessuren überstanden hat. Die Londoner sprechen bewundernd von „The miracle“ (übers.: “das Wunder”, d. Red.).
Kenner der Szene überrascht dieses Thema nicht – neu ist allenfalls, dass das deutsche Management-Modell neuerdings auch im Ausland wahrgenommen wird.
„Hidden Champions“, so heißt der weltweit verständliche Schlüsselbegriff: unbekannte, mittelständische Weltmarktführer, sehr häufig in Deutschland zu Hause, stehen heute für nachhaltiges Management und unternehmerische Überlebenskraft.
von Axel Gloger
Mit Augmented Realtiy (AR) wachsen reale und digitale Welt zusammen.
„Jedes beliebige Bild, das wir jetzt in diesem Moment sehen, wird mit Informationen und Bildern angereichert“, erklärt Marteen Lens-Fitzgerald, Mitgründer des Internet-Dienstleisters Layar, die Funktionsweise.
Die Anwendung ist denkbar einfach:
Der Nutzer schaltet die Kamera seines Smartphone ein, richtet das Gerät auf die ihn interessierende Straße, Person oder Szenerie – und im selben Moment werden alle verfügbaren Informationen zu dem eingeblendet, was auf dem Bildschirm zu sehen ist. Auch im Firmenalltag werden die heute bereits nutzbaren AR-Anwendungen Einzug halten:
> Kommunikation: „Wer ist der Neue am Konferenztisch hinten rechts?“, diese Frage beantwortet in Zukuft das iPhone. Das rasch geschossene Bild verknüpft es mit Informationen von Xing, Facebook, StudiVZ, Twitter und Google zu einem vollständigen Profil.
> Training: Der Ausbilder muss dem neuen Techniker nicht mehr die Hand führen. Die Lektion, wie die neue Maschine gewartet wird, läuft in Echtzeit auf dem Bildschirm des Smartphone ab, sobald dessen Kamera das Innenleben der Maschine sieht. „Da schrauben, dann dort das Austauschteil einstecken, dann das Testgerät anschließen“, so lauten die Anweisungen vom Bildschirm, der dem Techniker die Hand führt.
> Marketing, Innovation, Konstruktion: AR erzeugt Bilder, die den Zustand alt mit dem geplanten anreichern. So lassen sich etwa Werbung am Einsatzort, das neu konzipierte Fabriklayout oder das Gehäuse der neuen Maschine in Echtbildern zeigen.
Die Führungskraft darf diese Entwicklung nicht als „neue Technik“ abtun, die nichts mit dem Management-Alltag zu tun hat. „Mitarbeiter, besonders jüngere Nachwuchsleute, haben all diese Tools schon drauf“, sagt Don Tapscott, der Vordenker der digitalen Welt. „Sie wollen das, was sie können, auch einsetzen – und nicht in irgendein Büro gesetzt werden, das noch nicht einmal einen Breitbandzugang ins Netz hat.“
von Axel Gloger
Coole Typen aus dem Internet-Business verzichten neuerdings auf ihre Uniform: Turnschuhe, umgeklappte Jeans und Kapuzenshirt sind nicht mehr länger dir Pflichtdress der digitalen Gemeinde.
„Es darf auch etabliert aussehen“, so lautet die neue Regel. Keiner verkörpert das neue Credo besser als Sean Parker. Der Mitgründer von Napster und Facebook, heute Finanzierer von Internet-Startups bei The Founders Fund, marschiert im Dreiteiler auf. Jackett, Weste, Bügelfaltenhose, dazu Krawatte und Harvard-Kragen.
Zu New-Economy-Zeiten wäre diese Kluft undenkbar gewesen.
Auch Peter Meier verkörptert diesen Look. Der CTO des Internet-Startups Metaio.com zeigte sich bei einem seiner jünsten Auftritte ebenfalls im Dreiteiler, jenem Outfit, das auch das obere Mittelmanagement eines typischen Konzerns trägt.
Auf den ersten Blick sind diese Beobachtungen nichts weiter als New-Economy-Folklore. Denn wen interessiert es wirklich, wie sich Internet-Unternehmer kleiden? Dennoch ist dieser Stilwandel ein Indiz für einen größeren Trend: Top-Manager kleiden sich überall gleich.
Die digitale Welt und der Alltag in ganz normalen Firmen wachsen zusammen, die alte Unterscheidung zwischen digitalen und nichtdigitalen Unternehmen gibt es nicht mehr. Die Folge ist ein verändertes Verständnis von Führung: Moderne Regeln, die einst nur in den von jungen Mitarbeitern dominierten Unternehmen der digitalen Welt galten, halten überall Einzug – digital Leadership wird zum allgemeinen Standard für das Führungsverhalten.
Fortschritte in der Hardware und eine Flut neuer Anwendungen treiben diesen Trend jeden Tag voran. „Wir sprechen nicht mehr über digitale Zukunft, sondern über digitale Gegenwart“, beschreibt Marcel Reichart, Mitgründer der DLD-Konferenz, die zu den weltweit wichtigsten Anlässen der digitalen Elite gehört, das neue Credo.
Jede Führungskraft sollte sich deshalb mit diesen Entwicklungen anfreunden, die von 800 Experten beim der 2011er DLD-Conference in München diskutiert wurden:
von Axel Gloger
Brose wählt einen Weg, der Wissen schafft und auffrischt. Zu seiner Sitze-Fabrik leistet sich der Zulieferer eine Wissens-Fabrik. Sie ist eine Hochschule im Kleinen, angepasst auf den Bedarf des weltweit tätigen Familienkonzerns: Die Brose-Akademie unterfüttert das stürmische Wachstum mit Wissen.
Auch hier ist erkennbar, dass sich der Sitze- und Türspezialist nicht auf den Nachschub von außen verlässt. „Zwei von drei offenen Stellen wollen wir intern besetzen“, formuliert Jan-Erik Cosmar, Leiter der hauseigenen Akademie, das Ziel.
Das wäre selbst unter normalen Bedingungen anspruchsvoll – aber bei einem Unternehmen mit Dauerwachstum, das die Zahl seiner Mitarbeiter seit 2000 fast vervierfacht hat, gleicht diese Aufgabe einem Bildungs-Marathon.
Deshalb drücken etwa bei Brose über 3.000 Mitarbeiter pro Jahr die Schulbank in der Akademie.
Das hauseigene Lernsystem vergisst keinen.
Jede neue Führungskraft absolviert ein viertägiges Seminar, jeder, der im Geschäftsbereich Sitze tätig ist, besucht zum Erwerb neuen Produktwissens das, was firmenintern „Sitzschule“ heißt. „Wir haben eine Plattform für alle. Jeder ist einbezogen“, sagt Akademieleiter Cosmar. Keiner darf dem Bildungsauftrag durch die Lappen gehen – Mitarbeiter, die wissensmäßig nicht aufschließen, kann sich niemand in der Industrie leisten.
