von Axel Gloger
Wir kennen das alle. Die Margen stehen unter Druck. Die Jagd nach zusätzlichen Erlös-Bits und selbst kleinsten Kostenschnitten ist überall im Gange. Aber hier sollten Unternehmer auf der Hut sein. Nicht jeder dieser Schritte, die Ihnen etwa der Pricing- oder Kostensenkungs-Berater empfielt, bringt Ihnen auch einen Nutzen. Oft ist das Gegenteil der Fall.
Was nämlich passieren kann, ist oft der volle Griff in die Brennnesseln. Eine Maßnahme, die eigentlich Nutzen bringen sollte, schmerzt nur, ruiniert ihr gutes Image am Markt, bringt Ihnen allenfalls kurzfristige Vorteile auf Kosten von Image und langfristiger Profitabilität.
Offensichtliches Beispiel der Selbstzerstörung von Unernehmen, das wir alle noch allzugut in Erinnerung haben:
Die Deutsche Bahn wollte zur Lufthansa werden. „Pricing wie eine Flugessellschaft. Jeden Sitzplatz im Jet zum maximal erzielbaren Preis verkaufen“, so erging der Rat eines Teams der Unternehmensbeatung Roland Berger und der ex-Lufthanseatin Angela Brunotte.
Das Resultat dieser Operation: Der Bogen beim Pricing wurde überspannt. Die Pricing-Katastrophe trat ein, das neue Preissystem ruinierte binnen Wochen das Image der Deutschen Bahn. Kunden und deren Funktionäre bliesen zum Sturmangriff auf die Bahn. Diese hielt, Dickschädel Hartmut Mehdorn zum Trotz, nicht lange statt. Die Pricing-Revolution musste abgeblasen werden, bevor sie ihr Ziel erreichte. Aus der Sicht des Vorstandes eine Riesenpleite.
Aber die Bahn AG ist überall. Überall lauern die Risiken, an denen sich Unternehmer die Finger verbrennen können. Muster: Der Pricing-Vorstoß heute verschafft zwar einen kurzfristigen Vorteil, aber mittel- und langfristig vergrault sich das Unternehmen seine Kunden.
Beispiele? Bitte sehr: Tankstellen treiben schon seit einiger Zeit ein Katz- und Maus-Spiel mit dem Verbraucher. Jeder Kunde, der mehrmals täglich an seiner Stammtankstelle vorbeifährt, kennt das: Preise fluktuieren im Stundentakt. Mal kostet der Treibstoff 119,9, mal 126,9, mal 120,9 – und das alles an einem einzigen Tag. So versucht der Tankstellenbetreiber, durchaus rational, die verschiedenen Kaufbereitschaften über den Tag hinweg abzuschöpfen. 126,9 zahlen die Rushhour-Tanker, die mangels Zeit keine Alternative haben. Am Nachmittag, wenn die Hausfrauen unterwegs sind, lockt man diese mit 119,9. Alles Pricing.
Nur: Den Mehrerlös, der zweifelsohne entsteht, produziert auch die größtmögliche Menge schlechter Gefühle bei der größtmöglichen Zahl von Kunden. Denn die meisten, die tanken oder mit dem Blick auf die Preisanzeige vorbeifahren, denken: „Wenn ich jetzt tanke, bekomme ich dann wirklich den besten Preis?“. Stunden später dann nagt die Enttäuschung: Anzeige 117,9, wieder Geld verschenkt.
Hier erweist sich Pricing als Zumutungsgenerator. Das Kundenvertrauen wird unterlaufen. Zockende Unternehmen ernten das, was sie provoziert haben: zockende Kunden. Denn die rüsten so auch die Gegenseite auf – sie fahren eben nicht mehr zum Dienstleister ihres Vertrauens, sondern suchen sich den besten Preis auf einer Preisvergleichsbörse. Ätsch!
Damit Sie mich nicht falsch verstehen: Ich bin durchaus für sinnvolles Pricing. Mit diesem Instrument lassen sich, richtig eingesetzt, Erlös- und Gewinnchanchen heben, die schon manchem Unternehmer Freude bereitet haben. Nur: Falsch dosiert ist Pricing toxisch, Gift für Rendite, Umsatz und Image.
Deshalb die TRENDLETTER-Empfehlung: Überreißen Sie den Einsatz von Pricing nicht. Hinterfragen Sie die Empfehlungen Ihres Beraters. Studieren Sie gemeinsam mit Ihrem Berater die Informiertheit, die Erwartungen, Nutzenvorstellungen und Preisemotionen ihrer Kunden.
Tags: Preisstrategie, Pricing