von Axel Gloger
Ed Schein ist einer der großen, erfahrenen Management-Denker. Der Emeritus des MIT hat eigene Einsichten zum Thema gute Führung und gute Strategie, die durch seine Jahrzehnte währende Erfahrung als Professor mit vielen Projekten in der Praxis geprägt sind.
Ich hatte Gelegenheit, mit Professor Schein am Rande einer Veranstaltung der Bertelsmann-Stiftung zu sprechen. Mein besonderes Interesse galt dem Wirken der Unternehmensberater. Interessant ist Scheins Sichtweise: Er sagt, dass die klassischen Strategieberater wie McKinsey oder Boston Consulting nur eine Schmerztablette sind, wenn eigentlich eine andere, mehr an den Ursachen orientierte organisationale Therapie angesagt wäre.
Lesen Sie hier die Antworten auf die Fragen, die ich Edgar H. Schein in Berlin stellte:
Wenn der Unternehmer oder Top-Manager einen Wissensvorsprung braucht – woher bezieht er ihn? Von Unternehmensberatern wie McKinsey?
Ed Schein: Schauen wir uns die Rolle von McKinsey oder anderen Beratern dieses Typs an. Sie geben Managern Information und Anleitung, was sie tun sollen. Das ist gut und bewährt, solange die Führungskraft selbst weiß, was zu tun ist. Die Berater erhalten dann den Auftrag, die nötigen Erklärungen zu liefern. Die Arbeitsschritte der Berater lauten: Analyse anfertigen, Diagnose liefern, Empfehlungen formulieren. In dieser Rolle sind die Berater wie ein Chirurg. Der bekommt einen klaren Auftrag, plant die Operation, schneidet etwas weg, näht die Wunde wieder zu …
… das klingt nach einem Universalwerkzeug …
Ed Schein: …. Es ist aber keins. Denn ein Chirurg kann nur chirurgische Probleme lösen. Wenn aber eine Psychotherapie nötig ist, dann nützt der Einsatz des Skalpells nicht.
Klar. Aber was genau bedeutet ihre Einsicht, wenn wir sie auf Unternehmen übertragen wollen?
Ed Schein: Wenn sich das Symptom „Misserfolg“ zeigt, dann liegt es mitunter an Fehlfunktionen in der gesamten Organisation. Dann nützen Wegschneiden und ein paar neue Prozesse nichts. Wenn die Organisation auf der Ebene des Systems nicht funktioniert, muss die Therapie genau dort ansetzen. Da müssen Verhaltensweisen korrigiert und schädliche Routinen durchbrochen werden. Das geht an den Kern der Organisation, da wird über die wirklichen Probleme gesprochen - etwa über die Deutung von Wahrnehmungen oder darüber, wie Entscheidungen zustande kommen.
Aber können die Strategieberater das nicht auch mitbearbeiten?
Ed Schein: Nein. Denn von Fehlern im System wollen die meisten Manager nichts hören. Sie vertrauen lieber auf die Schmerztablette: diesen Prozess ein wenig verbessern, auf jenen verzichten.
Und die Strategieberater machen da mit?
Ed Schein: Sie folgen der Rationalität ihres Systems. Die großen Strategieberater unterhalten Armeen von Consultants, die müssen mit Aufgaben ausgelastet werden. Das ist auch gut so, wenn der Kunde wirklich neue Prozesse braucht. Aber oft ist eben eine ganz andere Intervention nötig.