über_morgen

von Axel Gloger

Hier geht’s zu Teil 1.

Aber wer da durch gegangen ist, wird reich belohnt. Davon zeugen Beispiele von Unternehmen, die die Hölle des gegenseitigen Nichtverstehens durchschritten haben. Die Big Four etwa, Marktführer der Wirtschaftsprüfer-Branche, haben das geschafft.

Deloitte, Ernst & Young, KPMG und PwC haben sich zusammengetan, den Kontakt zu Hochschulen gesucht – und gemeinsam ein berufsqualifizierendes Master-Studium aufgelegt. Es bedient die Interessen beider Seiten: Die Big Four bekommen Absolventen, die passen. Die Universitäten können ihren Studenten einen sicheren Weg in die Praxis versprechen.

Zum Glück gibt es inzwischen mehr als dieses eine Vorzeige-Beispiel. Master@IBM etwa heißt ein Programm des bekannten IT-Dienstleisters, es ebnet neuen Mitarbeitern den Weg in ein berufsbegleitendes Master-Studium. Die Telekom hält sich eine ganze Flotte von Hochschulen, die in die hausinterne Personalentwicklung integiert sind. Diese Vorlagen zeigen: geht doch!

Die Lehren, die wir daraus ziehen: Rekrutierung ist ein komplexes Geschäft geworden. Stellenanzeige raus, Absolventen rein, das ist die alte Welt. Die neue, die Nach-Bologna-Welt, ist komplexer geworden. Fragen Sie Ihre Einkäufer, wenn sie wissen wollen, wie man unter diesen Bedingungen Erfolg hat.

Alle Angebotsvarianten kennen, Qualität zuverlässig erkennen, Stammlieferanten aufbauen, Zulieferer prüfen und qualifizieren, verlässliche Lieferketten außerhalb des eigenen Unternehmens aufbauen – das ist die Agenda, die nicht nur für Materialbeschaffer gilt, sondern auch für Mitarbeiterbeschaffer.

Ein Hexenwerk ist erfolgreiche Rekrutierung in der neuen Welt nicht. Nur müssen beide Seiten des Marktes, Hochschulen wie Unternehmen, dazulernen. One Size fits all läuft nicht mehr. Es wird wie immer sein in Zeiten des Umbruchs: Jene, die experimentieren, die nicht fragen, sondern die Antworten selbst schaffen, werden gewinnen.

Mitarbeiter suchen und finden ist heute ein gemeinsames Produkt von Bildungs- und  Arbeitswelt. Gute Rekrutierung beginnt deshalb schon vor dem Studium – und nicht erst nach dem  Abschluss. Der frühe Vogel fängt den Wurm.

von Axel Gloger

Eine interne Sitzung. Leitende aus Unternehmen und Hochschule sitzen am Tisch, ein gemeinsames Projekt soll auf den Weg gebracht werden. Die Diskussion bewegt sich über Stunden kaum. Es wird zwar geredet – aber das Scheitern ist nah, das Gelingen Lichtjahre entfernt.

Die einen reden Kisuaheli, die anderen Spanisch, so scheint es. Nur in einem ist das Meeting perfekt: im Aneinandervorbeireden. Professoren erfreuen sich ihrer intellektuellen Figuren, die Wirtschaftler wollen  derweil Resultate, Resultate, Resultate. Zum Schluss kommt man doch noch zusammen – Sie können sich denken, wie: beim kleinsten gemeinsamen Nenner.

Diese Szene, die ich kürzlich an einer hochmögenden Universität erlebte, spricht Bände. Die Vertreter beider Seiten verstehen sich nicht. Vielleicht wäre ein interkulturelles Training angesagt, um das zu ändern. Denn die beiden Welten sind nicht weniger verschieden als Ostafrika und Europa.

Für die Rekrutierung ist das fatal. Unternehmen glauben, dass sie A bestellt haben. Die Hochschulen jedoch liefern B, können es aber der anderen Seite nicht erklären. Wie das zu Verwerfungen führt, haben wir in den letzten drei, vier Jahren erlebt. Rekrutierer trauern den Diplomabschlüssen nach – und vergessen darüber, sich mit der Bachelor-Master-Realität eingehender zu befassen. Absolventen fühlten sich von der Praxis oft nicht abgeholt. Überdies nutzte kaum ein Unternehmen die Chancen, die sich durch nicht-konsekutive oder berufsbegleitende Master-Studiengänge ergaben.

Wie soll unter diesen Bedingungen Rekrutierung funktionieren? Antwort: Wie so oft ist der Anfang der Lösung einfach. Sich an einen Tisch setzen, mehrfach – miteinander so reden, dass die interkulturellen Unterschiede verschwinden, so lautet die Empfehlung. Das ist hart. Es verlangt von beiden Seiten Geduld, Einsatz und eine Frustrationsschwelle, die meterhoch liegen muss.

von Axel Gloger

Größer hätten die Huldigungen anlässlich des Todes von Steve Jobs kaum sein können, mehr Trauer gab es auch beim Tod von Jahrhundertgrößen wie John F. Kennedy und Princess Diana nicht. Steve Jobs war der iCEO von eigenen Gnaden – das i steht am meisten für »Ich« und »Internet«.

Diese Spitzenkraft als begnadeten Sanierer zu bezeichnen, wäre angesichts der Reichweite seines Tuns eine sträfliche Unterschlagung von Talent. »Er hat unser Leben verändert«, würdigte die New York Times, die jeder blinden Verehrung abhold ist, seine Lebensleistung. Von ihm angeschobene Produkte schaffen es heute in jeden Mittelschicht-Haushalt zwischen Peking, Kapstadt und Vancouver. Sein Talent als Führungskraft und Durchsetzer ist unbestritten – Steve Jobs hat alles gemacht, was die gänige Management-Literatur jedem Firmenvorsteher rät.

Er ist den Gesetzen der Märkte nicht gefolgt, er hat neue geprägt. Beispiel: Einen tragbaren Internet-Rechner, kleiner als ein Buch und für den Massenmarkt, das gab es vor dem iPad nicht. Er hat die Empfehlung »emotionalisiert die Produkte« auf die Spitze getrieben – wer hätte vor Jobs gedacht, dass ein PC so sinnlich sein kann wie ein Porsche?

Aber Steve Jobs hatte keine andere Wahl. Er konnte nichts anderes werden als Firmenchef. Auf eine Karriere als Angestellter hätte er nie eine Chance gehabt, der Marsch durch die Hierarchien wäre ihm verwehrt geblieben. »Der wäre schon im Bewerbungsverfahren rausgeflogen«, sagt Edmund Mastiaux vom Zentrum für Management und Personalberatung (ZfM). Der zuständige Rekrutierer hätte seinen roten Stift genommen, auf Jobs‘ Mappe mit Bewerbung und Lebenslauf ein dickes Minuszeichen gemalt und den Vorgang in das Körbchen mit dem Schild »Absagen« gelegt.

Das College nach sechs Monaten abgebrochen, danach einen Kurs in Kalligraphie belegt, nie angestellt gewesen, keine Business-School – solche Typen mögen die Personalmanager nicht. Das ist paradox. Auf der einen Seite dürstet es vor allem den Konzernen nach Machern.

Auf jedem Managertreffen, etwa dem St.Gallen-Symposium, wird dieses Credo von den CEOs zigfach wiederholt. »Unternehmertum« ist in der Vorstandsrhetorik die häufig verwendete Floskel – und »unternehmerisches Denken« ist die Standard-Anforderung an jeden Wissensarbeiter. Kaum eine Stellenanzeige lässt diesen Punkt unerwähnt, davon kunden Tausende von Jobinseraten etwa auf dem deutschsprachigen Portal der Stellensuchmaschine Monster.

von Axel Gloger

Das Auto hat es gut. Wir bringen es jedes Jahr einmal in die Werkstatt. Mechaniker sehen nach, ob alles in Ordnung ist. Jedes zweite Jahr kommt zudem der TÜV und prüft, ob es noch verkehrssicher ist. Würden Sie mit einem Auto fahren wollen, das zuletzt 1991 beim TÜV war?

Sicher nicht. Mit Management-Jobs ist das vollkommen anders. Wir besetzen Führungspositionen vornehmlich mit Leuten, die schon 273.000 Kilometer auf dem Tacho haben – bei denen aber der Tank des Wissens zuletzt vor zehn Jahren gefüllt wurde. Seitdem läuft der Motor, und wir hoffen, dass er es noch eine Weile tun wird.

Eigentlich ist das keine gute Idee. Die Führungsetagen unserer Unternehmen stehen im Wettbewerb. Sie müssen auf dem Weltmarkt zum Beispiel mit Firmen aus China konkurrieren. Diese können auf ein fast unerschöpfliches Reservoir von Management-Personal zurückgreifen, und dieses ist jung, hungrig und gut ausgebildet.

Deshalb brauchen wir quartäre Bildung, den regelmäßigen Stopp an der Wissens-Tankstelle einer großen Marke. Unsere Langstrecken-Berufsbiografien verlangen nach langstreckentauglichem, aktuellem Wissen – denn wer mit 68 Jahren noch im Arbeitsleben steht wie der scheidende EZB-Präsident Jean-Claude Trichet, dessen letzte Weiterbildung sollte nicht länger als fünf Jahre zurück liegen.

„Warum das? Unsere Mitarbeiter lernen doch ständig in der Praxis!“, so mag ein berechtigter Einwand lauten. Bildungsmanager sollten dieses Argument jedoch vom Tisch wischen – und Kritiker der Idee lebenslanger Bildung gleich zum Quartera-Kongress weiterwinken. Denn dieses Projekt ist wegweisend für den Standort Deutschland, es zeigt pionierhaft, was alles geht in einer Wissensgesellschaft: Universitäten etablieren sich zu Markenlieferanten für Bildung. Unternehmen und Hochschulen bauen gemeinsam die Wissens-Tankstelle für lebenslang Lernende. Neue Technologien bringen der berufsbegleitenden Weiterbildung das, was ihr so lange fehlte: die Coolness.

Wer das nächste Training interaktiv an seinem iPad absolvieren kann merkt, dass er etwas Richtiges tut. Der Quartera-Kongress ist unsere große Chance. Wir zeigen damit den Weg in eine Zukunft, die für Deutschland eigentlich selbstverständlich sein sollte: Die Heimat von über 1.000 Weltmarktführern nimmt das Thema Wissenspflege und -mehrung endlich ernst. Es zeigt allen Personalmanagern, allen Hochschulgestaltern und der Welt, dass wir mit deutscher Gründlichkeit nicht nur Autos perfekt machen können, sondern auch lebenslanges Lernen.

Die erste Durchführung des Quartera-Kongresses war ein Wagnis. Warum? Seine Formate sind deutlich jenseits der Durchschnittskost angesiedelt, die Veranstalter sonst zu bieten haben. Statt 15 Stunden mit Show-and-Tell-Sessions, also Vorträgen, ist der Kongress als Expedition in die Welt des Lernens angelegt: Implusvorträge wechseln sich mit Speed-Dating, Round-Table-Sessions und Workshops ab. Hier können Sie entdecken, wie spannend Lernen in Zukunft sein muss. Solche Angebote sind die einzige Alternative, die wir in der kompetitiven Wissensökonomie haben – die Schulbank soll so attraktiv sein, dass jeder ständig wieder dort sitzen will!

Dass es diesen Kongress gibt, ist ein Statement, das weit über die 2,5 Tage in Berlin hinaus reichen wird: Quartera ist ein Signal dafür, dass wir auf die richtige Ressource setzen. Kohle, Stahl, Öl – all das ist zwar wichtig. Aber diese Rohstoffe haben alle. Hardware ist fast immer Commodity, aber mit der besseren Software wird der Wettbewerb von morgen gewonnen: Aktuelle, für alle verfügbare, qualitätsgesicherte Bildung ist der Stoff, aus dem Erfolge gemacht werden.

Der diesjährige Quartera-Kongress findet am 22. und 23. November in Berlin statt. Informationen gibt es hier (klick!)

von Axel Gloger

In der Großindustrie ist es üblich geworden, CSR als Ablenkungsmanöver einzusetzen. Hier werden Aktivitäten unter der Überschrift “verantwortliches Handeln” herausgestellt. Mit kleinem Geld wird etwas gemacht und groß an die Öffentlichkeit gebracht. Das Geschäft selbst ist davon nicht berührt. Es ist so verantwortungsvoll oder nicht-verantwortungsvoll wie vorher.

Wichtige Schlussfolgerung für Unternehmer: Durch ein Etikett allein wird aus einem Geschäft noch kein verantwortungsvolles Geschäft.

Wirklich verantwortungsvoll ist ein Unternehmer dann, wenn er, wie viele Familienunternehmer und Inhaber es tun

- seine Strategie nicht auf den kurzfristigen Gewinn, sondern auf langfristigen Erhalt der Firma ausrichtet

- die gegenseitige Bindung betont: Mitarbeiter binden sich an die Firma, der Unternehmer an seine Mitarbeiter. Die Bindung wird nicht ohne Not aufgelöst

- umweltorientiertes Handeln und soziales Engagement werden nicht betrieben, um ein Feigenblatt zu schaffen, sondern aus innerer Überzeugung der Gestalter, Ziele wären etwa: lebenswertes Gemeinwesen, attraktive Stadt usw., und sie werden betrieben, weil es auch einen ökonomischen Nutzen für das Unternehmen bringt

Verantwortliches Handeln in diesem Sinne ist weniger die Förderung einer Schule für Waisen in Afrika (so begrüßenswert das als private Spende auch sein mag, auch das sollte unbedingt getan werden, aber mehr aus philantropischen Motiven) als vielmehr die Sorge für ein gesundes Unternehmen.

Ein Unternehmen, das Gewinne erwirtschaftet, investieren kann, Mitarbeitern eine berufliche Heimat bietet, die Inhaberfamilie nährt und stabil seinen Weg in die Zukunft macht, ist sozial verantwortlich per se. Wer so handelt, braucht keine Etiketten, die CSR vorgaukeln.

von Axel Gloger

Das System Tom Peters zeigt beispielhaft das Erfolgsmodell. In regelmäßigen Abständen schreibt er ein neues Buch für Manager, seit drei Dekaden steht er nun schon im Rampenlicht. Sein Aufstieg begann mit „In Search of Excellence“ im Jahr 1982. Kaum war das Erstlingswerk auf dem Markt, erklomm es die Bestseller-Listen.

Peters wurde binnen weniger Monate für die Business-Welt das, was Michael Jackson in der Musikbranche ist: ein Popstar. Sein Ruhm dauert bis heute an, für die 50.000 Dollar, die er pro Auftritt abrechnen, muss mancher kleine Berater ein Vierteljahr schuften.

Das Wirken der Gurus ist breit angelegt. Mit ihren Auftritten bespielen sie Management-Konferenzen. CEOs empfangen sie in Privataudienzen, um ihnen die Zukunft zu erklären. In firmeninternen Seminaren, die nicht selten grau  und eintönig sind, liefert der Auftritt eines Management-Gurus Abwechslung und Glanzlicht. „Komplizierte Wissenschaft ist nicht ihr Metier. Sie sind gefragt wegen der Brauchbarkeit ihrer Einsichten. Ihren Rat kann man morgen im Büro anwenden“, sagt Jürg Manella, der bis 2011 Direktor des Executive MBA der Uni St. Gallen war.

Wer ist noch dabei außer Tom Peters? In der Liga der ganz Großen spielt Michael Porter vorne mit. Der schmächtige Mann mit grauem Haar und Woody-Allen-Brille schrieb sich vor 30 Jahren in den Denker-Olymp, sein Buch „Competitive Strategy“ zählt heute zu den Management-Klassikern. Die Nachfrage nach dem Wissen des Stars von der Harvard-University ist so hoch, dass er alle Kunden abblitzen lassen kann, die ihm nicht den geforderten sechsstelligen Dollar-Betrag für einen Vortragstag zahlen.

Weitere Gurus, die auf dem internationalen Markt agieren, sind der Innovationsexperte Gary Hamel, der Selbstorganisationsberater Stephen Covey und Harvard-Professor Clayton Christensen. Auch die Schweiz hat ihren Anteil am Denker-Markt. Fredmund Malik, Inhaber des nach ihm benannten Management-Zentrums und Autor des Bestsellers „Führen, Leisten, Leben“ hat seine Operationsbasis in St. Gallen. Reinhard K. Sprenger, der mit seinen Büchern „Mythos Motivation“ und „Vertrauen führt“ den Sprung in die erste Liga der Management-Erklärer schaffte, lebt in Zürich. Überdies zählte auch Heinz Goldmann, Megastar unter den Verkaufstrainern, zur europäischen Guru-Liga. Er lebte bis zu seinem Tod im Jahr 2005 in Genf.

von Axel Gloger

Die digitale Welt, die einst das Schreibmaschinenzeitalter beendete, erobert immer neue Bereiche des beruflichen Alltags. Jeder, der heute in wissensgetriebenen Industrien arbeitet, tut deshalb gut daran, sich auf weitere Flut  weiterer Neuerungen einzustellen. Ein für die Wertschöpfung aller Unternehmen entscheidender Gedanke: Lernen wird in Zukunft zu einer überall verfügbaren 24/7-Applikation.

Seminare und Trainings zählen zu den Schlüsselressourcen in der Wissensgesellschaft. Aus der Sicht des Zentrums für Management und Personalberatung zeichnet sich eine Entwicklung ganz deutlich ab: Die alte Welt mit Lernen über Dozenten, Klassenräume und Kursstunden wird zwar nicht verschwinden – aber die Vorzeichen, unter denen Lernen stattfindet, werden sich im Zuge der zunehemnden Digitalisierung stark verändern.

In Zukunft sind Arbeit und Lernen eins. Zwei ehedem voneinander getrennten Welten werden miteinander verschmelzen, die digitale Technik macht es möglich. Ein Beispiel: Welche Führungskraft des digitalen Zeitalters wird noch einen ganztägigen Kurs zum Thema „Mitarbeitergespräche“ besuchen, wenn man alles Wichtige auch in einem 6-Minuten-Video aus dem Netz lernen kann?

Lernstoff für den Beruf wird immer weniger in großen, Tage oder Wochen dauernden Einheiten daher kommen – und immer mehr in Häppchenformat. Statt Fünf-Gänge-Menü gibt es die Fünf-Minuten-Terrine. Das ist auch beim Wissenserwerb so, die Corporate University von morgen findet oft am Schreibtisch statt.

Generell können wir beobachten: Auf das Lernen von Berufstätigen wirken heute dieselben Kräfte ein wie auf alle Bereiche sonst im Unternehmen. Die Prinzipien

> Just in Time
> Ready to use
> Nutzen haben ohne Wartezeiten

sind universell. Sie gelten für Produktion, Logistik – und eben auch für das Lernen.

von Axel Gloger

Wie ein gelungenes Projekt mit dem Berater beginnt, ist schnell gesagt: Man redet erst einmal darüber, was getan werden soll. „Sich zusammensetzen, besprechen, welches Thema angegangen werden soll, Ziele festlegen“, zeigt René Werthschütz von Kienbaum die Ideallinie. Eine leichte Übung, wie es scheint – diese Agenda ist alles andere als ein Hexenwerk.

Aber die Praxis sieht ganz anders aus. Das Ergebnis manches Consulting-Einsatzes gehört in die Kategorie „Viel getan, aber wenig erreicht.“ Genauer: Jedes dritte Beratungsprojekt landet mit dem Vermerk „nicht erfolgreich“ in den Akten des Auftraggebers. Kunden, die solche Abenteuer hinter sich haben, beschreiben ihre Enttäuschung über den Output ihres Vorhabens mit Aussagen wie „zu wenig konkret, nicht umsetzbar, zu teuer“.

Das ist das Ergebnis einer Studie, die der Metaberater Cardea durchführte. Viele Monate begaben sich die Zürcher Spezialisten auf die Spur von Beratereinsätzen. Sie fragten Kunden und erlebten dabei die Consultingpraxis wie in einem Film, zu dem der Titel „Gute Projekte, schlechte Projekte“ passen könnte. Über 100 Beratervorhaben wurden untersucht, die Einsichten, die in vornehmlich deutschen Unternehmen gewonnen wurden, sind in der Studie „Return on Consulting“ zusammengefasst. Diese Untersuchung über das Scheitern von Projekten legte der Metaberater im Jahr 2010 vor, einer breiteren Öffentlichkeit feilich blieben die Resultate bislang unbekannt.

Die eigentliche Brisanz der Ergebnisse liegt nicht in den 32 Prozent Beratereinsätzen, die ihre PS nicht auf die Straße brachten. Überraschend vielmehr ist der Blick auf die Gründe, warum sich nach dem Projekt kein Siegerlächeln bei den Beteiligten zeigte: Beratungsprojekte scheitern, fand die Cardea-Studie heraus, weil Chaos und Wirrwarr beim Kunden den Erfolg ständig bedrohen – und manches anfangs ehrgeizige Vorhaben in der Ecke „schlechtes Projekt“ enden lassen.

Warum ist das so? Die Ergebnisse der Studie sprechen eine eindeutige Sprache. „Ziele des Beratereinsatzes ändern sich ständig“, „keine Unterstützung aus dem Top-Management“, „unklare Absichten, unklare Ziele“, mit diesen Begründungen erklären die Kunden am häufigsten, warum das Wirken der Consultants nicht so richtig lief.

von Axel Gloger

Lernen für ein langes Leben, so lautet der Titel des ersten Quartera-Manifests, das auf dem Quartera-Kongress im November vergangenen Jahres erarbeitet wurde. Die Thesen des Manifests stelle ich in Auszügen vor.

Lesen Sie in diesem Teil: Thesen 5-9 von 9.

5. Vorsprung braucht langfristig nutzbares Wissen.

Lernen von Inhalten mit langen Halbwertzeiten ist wichtig. Für Aufstiegsqualifikation kommt es entscheidend darauf an, dass Generalistenfähigkeiten angelegt und verstärkt werden. Diese lassen sich nicht allein durch Akkumulation von kurzfristig verwertbarem, repetitiven Wissen aufbauen.

6. Das Personalressort ist der moderne Bildungskunde.

Das Personalressort als Kunde der Hochschule hat sich in den letzten anderthalb Jahrzehnten weiterentwickelt. Servicedenken, eine Aufstellung als Business-Partner und Strategiebezug der Arbeit sind heute in vielen Personalressorts Standard. Auf diese Begebenheiten sollten sich Hochschulpartner einstellen.

7. In der alternden Arbeitsbevölkerung winken große Chancen.

Arbeitsbevölkerungen wie jene Mitteleuopas müssen Alterskompetenzen erwerben. Das Arbeitsleben wird sich mittelfristig auch über die Schwelle des Alters 67 Jahre hinaus verlängern – aber der Weg, der eine Arbeitsbevölkerung als Ganzes dorthin führt, ist noch unbekannt: Es gibt noch keine Schule, auf der wir das Altern lernen können. Deshalb sind hier alle Stakeholder des Bildungsmarktes gefordert – und hier tun sich einen Menge Chancen auf!

8. Erfahrungswissen als Ressource besser erschließen.

Unsere Lebensspanne ist auf XL-Format angewachsen, unsere Altersersparnisse verharren jedoch bei S oder M. Damit hier keine dauerhafte und sowohl für den Einzelnen als auch für die Gesellschaf existenzielle Einkommenslücke entsteht, sollte eine Ressource besser verwertet werden, die bislang achtlos als Abfallprodukt weggeworfen wurde: Erfahrung. Die Verwertung von Wissen und Erfahrung von Menschen in ihrer dritten Karriere ist der Massenmarkt von morgen.

9. Die Babyboomer-Jahrgänge schaffen eine neue Alterskultur.

Die Pioniere unter den Babyboomern werden dem Bild von Erwerbstätigkeit im sechsten und siebten Lebensjahrzehnt einen neuen Inhalt geben. Es wird hier nicht mehr von Auslauf des Berufslebens die Rede sein, sondern von einem Neubeginn unter anderen Vorzeichen. Hochschulen und Unternehmen werden sich diese neuen Werte als Ressource erschließen.

von Axel Gloger

Lernen für ein langes Leben, so lautet der Titel des ersten Quartera-Manifests, das auf dem Quartera-Kongress im November vergangenen Jahres erarbeitet wurde. Die Thesen des Manifests stelle ich in Auszügen vor.

Lesen Sie in diesem Teil: Thesen 1-4 von 9.

1. Lernen für hochwertige Wissensarbeiten braucht mehr Qualität.
Wir werden uns auf einen anderen Typus Lernen für Verantwortungsträger einstellen. Heute bilden wir einen Sachbearbeiter über eine Zeit von drei Jahren aus. Aber wenn eine Führungskraft etwas lernen soll, bekommt sie einen Eintageskurs oder ein Buch für‘s Wochenende. Dieser Lerninput wird in Zukunft nicht mehr ausreichen.

2. Pioniere unter den Hochschulen öffnen den Markt.
Unternehmen werden Hochschulen als Weiterbildungspartner brauchen. Aus der Sicht des Unternehmens kommt es auf eine gute Passung an. Eine Hochschule, die einen guten Draht zu ihrem Kunden aus der Wirtschaft aufbaut, die sich bemüht, dieselbe Sprache zu sprechen, die Verständnis für die besonderes Bedürfnisse von Berufstätigen in Unternehmen aufbaut ist geeignet, sich als Problemlöser für Weiterbildungsthemen zu positionieren.

3. Weiterbildung wird zur strategischen Ressource.
Akademische Weiterbildung braucht Verbindlichkeit. Teilnahme an Bildungsmaßnahmen ist keine Sache, die man macht, wenn gerade Zeit dafür ist. Weiterbildung ist eine strategische Investition in die Wettbewerbsfähigkeit von morgen. Deshalb braucht sie Einbettung, Anreize und Kontinuität. Sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmer sollten Mechanismen entwickeln, die es ihnen erlauben zu erkennen, wie teuer das Nicht-Lernen ist.

4. Weiterbildungsteilnehmer sind Kunden und Inhaltsgeber zugleich.
Weiterbildungsteilnehmer sind Konsumenten und Produzenten zur gleichen Zeit. Sie haben nicht nur die passive Rolle des Nehmens, sondern sollten aktiv in die Genese der Inhalte einbezogen werden. Format, Ablauf und Gestaltung von Bildungsangeboten sollten das berücksichtigen.

Der Quartera-Kongress ist ein jährlich stattfindender Anlass für Personalentwicklung und akademische Weiterbildung. Der diesjährige Kongress findet vom 22.-23. November 2012 in Berlin statt.