über_morgen

von Axel Gloger

Scheitern und Gelingen liegen bei Firmenkäufen und Fusionen eng beieinander. Zahlreiche Hürden machen den Weg zu einer erfolgreichen Firmenehe nicht einfach: künftige Ehepartner prüfen nicht, ob sie wirklich zusammenpassen. Kommunikation auf Amateurniveau irritiert Mitarbeiter. Leistungsträger gehen, weil sie sich im neuen Unternehmen nicht mehr zu Hause fühlen.

„Nur mit Planung und Disziplin lassen sich die Risiken in den Griff  bekommen“, weist Analyst Thomas Lünendonk, der die Erfolgsfaktoren von M&A untersuchte, der Firmenhochzeit ohne anschließenden Todesfall den Weg. Gelungene Übernahmen wie die Fusion von VW und Audi oder Daiichi und Sankyo zeigen, dass der Weg gangbar ist – allerdings ist die Agenda nicht zwischen zwei Meetings abzuarbeiten.

Am Anfang steht das Nachdenken über die Ziele. „Unternehmen, die per Übernahme größer werden wollen, sollten sich gut überlegen, was sie damit erreichen wollen“, sagt Dr. Phoebe Kebbel, Partnerin bei Hering Schuppener und dort Expertin für M&A-Kommunikation.

Falsche oder fehlende Ziele können schnell dazu führen, dass das Vorhaben in der Daimler-Falle endet: Der Autokonzern übernahm, getrieben nur vom Geltungsstreben seines Vorstandschefs  Jürgen Schrempp, den maroden Wettbewerber Chrysler. Aber das Zusammengehen der deutschen Edelschmiede mit dem fußkranken US-Hersteller funktionierte nie. Schrempps Idee vom weltumspannenden Daimer-Reich erwies sich als zu schwach, um eine Firmenehe zu tragen. Die Liaison zerbrach nach neun Jahren schwieriger Ehe.

Aus dieser Scheidung, die die Eigentümer von Daimler Milliarden Euro an Wertverlust gekostet hat, können Fusionspartner lernen: Erlaubt für eine Firmenehe sind bodenständige Ziele, die sich wirtschaftlich abbilden lassen – etwa Erschließung neuer Märkte, Ausbau von Marktanteilen, Bereinigung des Marktes.

Wenn die Hoffnungen aber allzu wolkig sind, sollte hinter das Vorhaben ein dickes Fragezeichen gesetzt werden. „Ziele wie ,Synergien‘ oder  ,Kostensenkung‘ sind mit größter Vorsicht zu bewerten, manche Hoffnung kann nie in handfesten Nutzen überführt werden“, mahnt Analyst Lünendonk. Überdies warnt er vor Firmenkäufen, die nur dem Ego eines CEOs dienen – Großmannssucht sei selten ein gutes Motiv für eine Firmenehe, weil sich der Übernehmer die Braut schöner sehe, als sie ist. „Bedient das M&A-Vorhaben das Ego des Firmenchefs oder mehrt es den Firmenwert?“, das sei die Frage, die immer gestellt werden sollte, bevor weitere Schritte angegangen werden.

von Axel Gloger

Bislang war McKinsey vor allem für Strategieberatung bekannt. Jetzt aber steigt der Dienstleister in ein neues Geschäftsfeld ein – die Weiterbildung. Mit großem Tamtam wurde in München ein eigens für dieses Geschäft eingerichteter Standort eingeweiht, das McKinsey Capability Center. Sogar der Weltchef des Beratungsunternehmens Dominic Barton war dort, um die neuen Räume am Flughafen München ihrer Bestimmung zu übergeben.

Die Sache ist ein Pilotprojekt, das sich an Mitarbeiter von Kundenunternehmen richtet. Seit Juni 2011 können pro Tag bis zu 80 Lernende mit neuem Wissen versorgt werden – und dabei soll es nicht bleiben: Weitere Zentren sind angedacht.

Was sich liest wie eine nüchterne Firmenmeldung, ist für den Beratungsmarkt ein starkes Signal: Die Nummer eins im Consulting, die lange Zeit ausschließlich auf das hochklassige und hochpreisige Geschäft mit der Strategieberatung setzte, legt sich ein zweites Geschäft zu. Das passiert nicht ganz ohne Druck von außen: Der Markt ist im Reifestadium. „Damit sind die Zeiten stürmischen Wachstums vorüber“, so Dietmar Fink von der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB). Alle in der Branche suchen nach neuen Erlösquellen.

Für McKinsey sind das die Schulungen. Kunden soll nicht nur per Beratung das Unternehmen von morgen erklärt werden – Trainigs sollen den Mitarbeitern der Klientenfirmen auch die Hand bei der Umsetzung der Beraterideen in die Praxis führen. Den Nutzen dieses Vorgehens für den Kunden erklärte Barton bei der Einweihung: „Unternehmen werden immer schneller rekonfiguriert. Sollen diese Projekte Erfolg haben, müssen deren Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten ausgestattet werden.“

von Axel Gloger

Die Top-Manager haben, so scheint es, ausgelernt – trotz des Imperativs vom lebenslangen Lernen. Diese Erfahrung jedenfalls macht Rudolf Repgen, wenn er Top-Führungskräfte trifft und die Gelegenheit nutzt, sein Advanced Management Program vorzustellen: „Haben Sie Interesse, zu kommen?“, fragt der Bildungsmanager der IESE Business School vorsichtig. „Klar, gerne“, antwortet der Top-Manager, „welches Thema soll ich unterrichten?“

Diese Antwort macht Repgen ziemlich baff. Vorne stehen, den Vortrag halten, die Welt erklären, das liegt dem Vorstand offenbar. Aber auf die Idee, dass die Frage als Einladung zur Teilnahme am Kurs gedacht war, kommt der angesprochene Vorstand gar nicht.

„Lehren ja, lernen nein“, so lautet überspitzt der Eindruck, den Repgen aus Kontakten mit manchen Topleuten mitnimmt. Wer einmal in einem Büro auf der obersten Teppichetage angekommen ist, geht nicht auf Kurse und sieht Seminarräume, wenn überhaupt, nur noch vom Rednerpult aus.

Indizien dafür gibt es zuhauf – etwa ein Seminar am Insead, der Business School südlich Paris: „Keine deutschen CEOs an Bord“, so lautete die Botschaft bei einer der letzten Durchführungen des Avira-Programms, einem Executive-Training, dass sich speziell an die oberste Führungsebene richtet.

von Axel Gloger

Gunter Dueck bricht eine Lanze für mehr Persönlichkeit. „Das Bildungs- und Managementsystem setzt einseitig auf Fachkenntnis“, warnt der Vordenker und ehemalige IBM-Manager: Hochschulen trainierten nur den Wissenserwerb, die Unternehmen selektieren bei Rekrutierung und Beförderung zu sehr nach IQ.

Was das Management aber eigentlich brauche, sei etwas ganz anderes – nämlich Persönlichkeit. „Erfolgswillen, Führungsqualitäten, Durchsetzungsstärke“, zählt er in seinem aktuellen Buch auf, was damit gemeint ist (Titel: „Professionelle Intelligenz. Worauf es morgen ankommt“, 252 Seiten, Eichborn-Verlag, 19,95 Euro).

Deshalb sollten Auswahlverfahren umgestellt werden. Denn Bewerbertests, die untersuchen, ob der Kandidat blitzschnell Zahlenrätsel lösen kann, laufen in die falsche Richtung. Ein guter IQ, den solche Tests messen, stelle aber keineswegs sicher, dass ein Bewerber über „Intelligenz des Gelingens, des zum Klappen bringens“ verfüge.

„Wir sollen gut präsentieren, Konflikte regeln, verkaufen, verhandeln, erfinden, vermarkten“, zählt der Buchautor auf, worauf es eigentlich im Berufsleben ankommt. Genau das aber werde von Mitarbeitern in Hierarchien oft nicht erreicht – weil der„menschliche Tiefdruck“, so Dueck, in den Unternehmen verhindere, dass solche Fähigkeiten ausgebildet und gefördert werden.

von Axel Gloger

> Es fehlen Anreize für das akademische Personal der Hochschulen. Das Lehrdeputat ist nach wie vor in den Erststudiengängen gebunden. Die Restzeit wird der Forschung gewidmet. „Weiterbildung rangiert auf dem letzten Platz der Prioritätenskala“, sagt der Leipziger Businessschool-Rektor Andreas Pinkwart.

> Das didaktische Konzept aus den Erststudiengängen funktioniert in Weiterbildung und Personalentwicklung nicht. Quartäre Bildung braucht Praxis- und Interaktionsbezug, die bislang nur wenige Professoren beherrschen. „Ein Fünftel der Fakultät lässt sich in der Executive Education einsetzen“, so die Faustregel von Stefan Kayser, der den Markt von beiden Seiten kennt – als Professor leitet er heute die Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Galdbach (FHDW), zuvor wirkte er als Direktor der Thyssen-Krupp Academy.

> Den meisten Hochschulen fehlen Räumlichkeiten, die den kritischen Augen von Personalentwicklern standhalten. Eine Hochschule, die Praktikern etwas bieten will, müsste auch die Infrastruktur anpassen (Lernräume für Kleingruppen mit unternehmensüblichem Komfort, Verpflegungsangebote auch abends und an Wochenenden, wenn Berufstätige lernen).

Bis es hier zu einer Veränderung kommt, wird noch einige Zeit ins Land gehen. Viele öffentliche Hochschulen sind Großtanker, die ihren Kurs nur schwer ändern können: Personalentwicklung für Unternehmen zu betreiben ist für eine Universität mit einem Haushalt von einigen hundert Millionen Euro, die komplett vom Land finanziert werden, keine lukrative Idee. Nicht zufällig sind unter den Pionieren, die den neuen Markt bedienen, viele Außenseiter.

von Axel Gloger

Noch vor 10 Jahren wurde der Tod der Stadtwerke vorausgesagt. Die  Strukturen in Gemeindehand seien zu klein, suboptimal organisiert und auf Dauer nicht überlebensfähig.

Inzwischen hat sich das Blatt gewendet: Kommunales Wirtschaften ist wieder in. Viele Gemeinden nutzen die Chance und holen sich Stromnetze, Gasvertrieb und sogar Energieerzeugung wieder unter ihre Fittiche. Diese Transformation bietet Chancen für Dienstleister.

Ausgangslage: In vielen Städten laufen die Konzessionen für die Stromnetze aus. Allein in diesem Jahr werden über 1000 Konzessionen für Stromnetze und weitere knapp 200 für Gasverteilnetze auslaufen.

Für die Kommunen ist das eine Chance: Sie holen sich das Betätigungsfeld von den großen Versorgungskonzernen, die das Geschäft an vielen Orten betrieben haben, wieder in städtische Hand zurück.

Warum? Wertschöpfung solle nicht mehr in irgendeiner fernen Konzernzentrale stattfinden, sondern in der Stadt. Musterrechnungen zeigen den Unterschied: 15 bis 20 Prozent der Wertschöpfung bleiben in der Stadt, wenn ein Konzern Strom und Gas managt. Wenn dagegen die Stadt das Geschäft selbst betreibt, bleiben 70 bis 75 Prozent in der Kommune, so der Tenor eines Round-Table-Gesprächs, das der Trendletter mitgestaltet hat.

Deshalb werden viele Stadtwerke neu- oder wiedergegründet. Die Welle wird noch über das Jahr 2012 andauern. Prominente Beispiele sind Bergisch Gladbach, Recklinghausen oder Hamburg (Wasserwerke).

Der neue Chancenmarkt: Banken werden als Finanzierer für diese Vorhaben gebraucht, Unternehmensberater übernehmen das Engineering der neu zu schaffenden Geschäftsmodelle, Aggregatoren wie die Thüga sorgen für die nötige überregionale Vernetzung des Steuerungsknowhows.

Einzelheiten zum Thema lesen Sie hier.

von Axel Gloger

Unternehmer aus dem Mittelstand zum Berater zu locken, kann so einfach sein – zum Beispiel mit diesem Inserat: „Ihre Strategie ist falsch!“, ruft seine Überschrift den Lesern in dicken, schwarzen Lettern zu, es folgt eine ganze Seite erklärender Text.

Ihr Autor ist Wolfgang Mewes, der Trainer und Berater will Unternehmern beibringen, wie man richtig erfolgreich wird. Seine Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) rät den Anwendern, die Energie auf das größte Problem des Kunden zu fokussieren.

Weil Mewes eine möglichst große Zahl von Anwendern seiner Methode gewinnen will, geht er nicht in die Betriebe. Das würde zu viel Zeit kosten. Statt dessen vermarktet er sein Beraterwissen von 1971 bis 1989 als Fernlehrgang. Unternehmer, die EKS anwenden wollen, bekommen ein 1.200 dickes Lesepaket.

Viele beißen an; seit EKS auf den Markt kam, haben 15.000 Teilnehmer den Lehrgang absolviert. Unter anderem haben sich der Schraubenhändler Würth, die Fitnessstudiokette Kieser und der Großküchenausrüster Rational mit EKS-Wissen an die Spitze ihres Marktes gekämpft.

Damit ist die Mewes-Strategie ein Hidden Champion in einem Markt, der ansonsten nicht gerade als Traumrevier unter Beratern gilt. Denn viele Mittelständler sind Beratermuffel. „Zu teuer, zu akademisch, zu arrogant“, so lauten die landläufigen Vorurteile der Firmenchefs gegenüber Consultants.

Das zeigt sich auch in Zahlen: 43 Prozent der Mittelständler haben noch nie einen Unternehmensberater im Haus gehabt, fand das Institut für Demoskopie Allensbach (IfD) in einer Untersuchung der Betriebe mit weniger als 250 Mitarbeitern heraus. Bei den größeren Mittelständlern mit mehr als 1.000 Mitarbeitern sind es immer noch 18 Prozent der Unternehmen, die auf Berater verzichten. Mitunter ist die Ablehung durchaus heftig – einer von fünf befragten Geschäftsführer sagt: „Ich halte nichts von Unternehmensberatung.“

von Axel Gloger

Angebote für lebenslanges Lernen gibt es überrreichlich außerhalb der Akademia, eine ganze Industrie kommerzieller Weiterbildungsdienstleister und Trainer ist bestens auf diesen Bedarf eingestellt.

Aber Christian Werner wehrt diesen Gedanken ab – und bricht eine Lanze für die Hochschulen. „Sie bieten etwas, was von kommerziellen Weiterbildungsinstituten so nicht zu bekommen ist“, sagt der Präsident der Fachhochschule Erding und zählt auf: „Die Inhalte sind einer Qualitätsssicherung unterworfen. Wir müssen uns regelmäßig durch externe Prüfer checken und akkreditieren lassen.“

Überdies täten die Hochschulen mehr dafür, damit das Wisssen auch tatsächlich in den Köpfen der Berufstätigen ankommt: „Bei uns gibt es Prüfungen. Durch den Leistungsnachweis stellen wir sicher, dass das Lernergebnis einen festgelegten Standard erreicht.“ Außerdem können nur Teilnehmer von Hochschulangeboten Credits erwerben, jene Bildungspunkte, aus denen sich durch Kombination mit weitern Seminaren regelrechte Bildungsvermögen aufbauen lassen.

Damit ist der feine Unterschied klar: Weiterbildung an Hochschulen ist der Abschied vom Bildungstourismus, jenem been there, done that, das Teilnehmern eine hübsche Garnierung für den Lebenslauf schafft, aber eben auch kaum mehr.

Zudem sind besonders die Universitäten die natürlichen Quellen neuen Wissens. „Hier werden die Lerninhalte aus der Forschung geschöpft. Das gibt den Unternehmen als Weiterbildungskunden Zugriff auf neue Erkenntnisse, die andernorts so nicht zu haben sind“, beschreibt Karin von Schumann, Personalberaterin und Coach in München, die auch einige Jahre als Professorin lehrte, das Plus.