über_morgen

von Axel Gloger

1. Weitere Fusionen in der Beratungsindustrie sind wahrscheinlich. Zeitraum: die nächsten 2 Jahre.
2. Der Preisdruck bleibt. Erhöhungen sind nur in Einzelfällen möglich. Eher Preissenkungen als Preiserhöhungen.
3. Große Kunden kaufen aggressiv ein. Ausschreibungen und Vergleichsangebote sind Standard. Sie schüren den Wettbewerb unter den Bietern.
4. BCG verändert seine Kultur und sein Auftreten. BCG steht nicht mehr länger für “Die Netten”. BCG geht in den offenen Kampf gegen McKinsey.
5. Umsatzdenken ist nicht mehr das A&O. Einige Berater distanzieren sich von den Wachstumszielen. Begründung: Kundennähe und Wachstum schließen sich in vielen Fällen aus. McKinsey, Booz&Co sowie Kerkhoff sind kritisch gegenüber den reinen Umsatzzielen.
6. Die großen Beratungsunternehmen (>45 Mio. Umsatz im Jahr) wachsen in den nächsten Jahren mit Raten unterhalb des Marktdurchschnitts. Quelle: Studie Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU).
7. Mittlere Beratungsunternehmen wachsen mit stärkeren Raten als der Marktdurchschnitt.
8. Non-Consultants dringen in das Beratungsgeschäft ein. Management-Beratung verspricht höhere Margen als andere Dienstleistungsmärkte. Deshalb werden etwa Deloitte, PWC, Accenture, IBM nach dem Beratungsmarkt greifen. Entweder durch weiteren Ausbau der eigenen Aktivitäten – oder durch Akquisitionen.
9. Die Verfügbarkeit von geeigneten Mitarbeitern ist der zentrale Erfolgsfaktor für Beratungsunternehmen. In Zukunft wird es hier Engpässe geben. Diese können sich auch als Wachstumsbegrenzer auswirken. Consultants, die Hochschulabsolventen rekrutieren, werden auf heftige Konkurrenz um die A-Kandidaten stoßen.
10. Internationalisierung ist ein starker Treiber des Geschäfts bei den mittelgroßen Beratern. Management- und Industriewissen aus Deutschland sind international gefragt, seitdem unser BIP überdurchschnittliche Wachstumraten erzielt.

von Axel Gloger

Bei der diesjährigen DLD-Konferenz sprach im mit Don Tapscott. Der Vordenker der digitalen Welt (Buchtipps: “grown up digital“, “Wikinomics“) formulierte folgende Regeln für digital Leadership:

1. Bereiten Sie sich auf den Rückzug des Papiers als Kommunikationsmittel vor. Seine Vorteile schwinden. Es vermittelt keine Informationen in Echtzeit, und der Leser macht sich oft die Finger schmutzig. Zudem können die Digital Natives (nach 1986 geboren, d. Red.) besser mit iPad und E-Paper umgehen als mit dem alten offline-Medium.

2. Lernen ist mehr als ein Vortrag anzuhören.  In Zukunft wird der größte Teil des Wirkens von Wissensarbeitern gleichzeitig auch Lernen sein. Die Grenzen zwischen Arbeit und Lernen schwinden. Es ist eine Old-Economy-Idee, dass die Arbeit unterbrochen wird, um dann mit dem Lernen zu beginnen. Mikrolernen wird zum Standard von morgen – Blogs und Online-Netzwerke werden wichtiger als das firmeneigene Executive Training Center.

3. Jedes Unternehmen sollte eine digitale Plattform haben, die die Zusammenarbeit verbessert. Verbannen Sie Facebook nicht aus dem Firmenalltag. Bauen Sie eine verbesserte Version, für alle Mitarbeiter und externen Leistungsträger offen ist. Hier sollen interne Blogs, interne Wikis und Online-Gedankenaustausch in Echtzeit das Wissen der Firma produktiver machen.

4. Legen Sie Ihre Änste ab. Sie sind unbegründet. Zwar verursacht jede Veränderung gelegentlich Schmerzen. Aber das ist kein Grund, die digitale Welt nicht zu umarmen. Auch vorübergehende Unordnung ist kein Grund, den Vormarsch der digitalen Innovation aufzuhalten. Die Digital Natives werden ohnehin dafür sorgen, dass die alten Paradigmen der Offline-Welt bald nicht mehr gelten.

5. Bringen Sie Phantasie und Ideenkraft Ihrer jungen Mitarbeiter zur Wirkung. Führungskräfte sollten dafür sorgen, dass Offenheit zum Management-Standard wird. Kurze Wege, unkomplizierte Kommunikation und freier Gedankenaustausch sind Werte, die von den Digital Natives als Standard vorausgesetzt werden. Jeder CEO sollte das vorleben – und dafür sorgen, dass interne Bürokratie und übertriebene Hierarchie zurück geschnitten werden.

von Axel Gloger

In der Service- und Wissensgesellschaft ordnen sich die Präferenzen der Kunden neu. Darauf sollten sich Unternehmen heute schon einstellen.

Wie wird das Kundenverhalten neu geprägt?

Wissensarbeiter leben in einem ständigen Zustand der latenten Über-Information. Die Agenda des typischen Tages ist geprägt durch 24/7-Erreichbarkeit, eine ständige Vermischung von Arbeit und Privatleben und wertschöpfender Wissensarbeit an wechselnden Orten – teils im Büro, teils unterwegs. Freie Zeit-Slots im eigentlichen Sinne gibt es nicht mehr.

Diese Kunden haben ein neues Set von Erwartungen gegenüber Unternehmen, die ihnen Produkte und Dienstleistungen anbieten.

Worauf sollten sich Unternehmen, die in diesem komplexen Umfeld agieren, einstellen?

1. Neuer Wettbewerbsfaktor: Seelenfrieden. Im englischsprachigen Raum gibt es dafür den schönen Begriff “hazzle free”. Das heißt: Der Kauf des Produktes oder der Dienstleistung soll schnell und vor allem stressfrei ablaufen. Kennzeichen: Der Kunde kann in einer Transaktion alles erledigen. Er muss keine überflüssigen Fragen beantworten. Das Unternehmen wälzt   n i c h t   einen Teil der Wertschöpfung (Arbeit!) auf den Kunden ab.
2. Neuer Wettbewerbsfaktor: Zeitverbrauch beim Kunden. Das Angebot sollte immer sofort und ohne Zeitverzug zugänglich sein. Wartezeiten und Warteschlangen werden nicht geduldet. Der Kunde will nicht einen versteckten Preis in Form von unnötigen Zeitverbrauch bezahlen.
3. Neuer Wettbewerbsfaktor: Emotions-Design. Das Unternehmen hat zwei Aufgaben: 1) Eine Leistung erbringen, die dem Kunden nützt. 2) Diese Leistung in einen Strom positiver einbetten. 3) Negative Erfahrungen gezielt eliminieren.

Es wäre nach diesen Prämissen nicht abwegig, das Ressort eines Chief Emotions Officers zu schaffen – ein Mitglied der CXO-Riege, das sich speziell der Gestaltung der Kundenerfahrung widmet. So werden die Wettbewerbsvorteile von morgen realisiert.

Neu ist die Verschiebung der Arbeitsfelder: Es geht nicht mehr um die Gestaltung der Leistung. Diese ist in vielen Fällen, gerade bei deutschen Unternehmen, speziell Hidden Champions, perfekt. Sondern es geht um die Gestaltung des Zugangs, des Umfelds des Kaufs, der Abwicklung, der Auftragserteilung und der Erreichbarkeit sowie der Kommunikation.

Wo können Unternehmer lernen, worum es bei Emotions-Design geht?

Verzichten Sie auf den teuren Kurs an einer Business-School oder einer MBA-Schule. An der ESMT oder der Harvard Business School können Sie das zwar sicher auch lernen. Aber es geht auch sehr viel direkter – die Praxis ist voll von direkt erlebbaren Fallstudien, die zeigen, worum es beim Wettbewerbsfaktor Seelenfrieden des Kunden und dem Wettbewerbsfaktor Zeitverbrauch des Kunden geht.

Wonach sollten Sie schauen? Beispiele:

> Geben Sie ein Paket bei einer Postfiliale auf. Studieren Sie den Prozess. Bilden Sie sich ein Urteil über die Gestaltung des Service-Ablaufs, die Effektivität des Mitarbeiter-Einsatzes. Hier finden Sie reichlich Material – durch schlechtes Beispiel. Der Service in den Post-Filialen ist oft mangelhaft. Überlange Warteschlangen, wie wir sie eigentlich nur aus der DDR kennen. Die Aufgabe eines Pakets bei der Post, eine Transaktion, die 2,5 Minuten dauert, erfordert eine Wartezeit von 25 Minuten. Die Mitarbeiter sind schlecht geschult. Dienstleistungs-Qualität ist offenbar nicht der Fokus ihrer Arbeit (Referenz: Post-Filiale Rathausstraße 5, 10178 Berlin).

> Beobachten Sie beim nächsten Auftrag an die Telekom den Ablauf des Service-Prozesses.  Bei der telefonischen Auftragsvergabe wird Gerät A empfohlen, weil sonst die Anwendung nicht läuft. Eine erneute Kontaktaufnahme ergibt, dass das Gerät A nicht erforderlich ist. Der Techniker, der später zur Installation kommt sagt, es werde Gerät B gebraucht. Der Kunde geht in den T-Punkt. Es heißt nun: Gerät B sei nicht geeignet. Es sei Gerät C zu verwenden.

Das sind nur zwei von vielen weiteren Beispielen. Sie alle haben eines gemeinsam: Sie sind in der Alltagspraxis der Unternehmen jeden Tag erlebbar. Um hier wertvolle Informationen für Ihre Praxis zu erhalten, brauchen Sie weder einen teuren Unternehmensberater noch das Wissen einer MBA-Schule – denn es zeigt sich wieder einmal: Viele Führungsthemen der Zukunft sind über den gesunden Menschenverstand zugänglich und lösbar.

Dazu diese Regeln für Ihr Umsatz-Erfolgs-Management von morgen:

1. Beobachten Sie die Leistungen anderer Unternehmen mit den Augen des Kunden.
2. Überlegen Sie ständig, welche Schlussfolgerungen Sie für Ihre Arbeit aus diesen Beobachtungen ziehen können. Der Alltag ist das ergiebigste Lernfeld.
3. Nehmen Sie auch gegenüber den Leistungen ihres eigenen Unternehmens die Rolle des Kunden ein.
4. Falls Ihnen das nicht gelingt, lassen Sie es Dritte erledigen. Verpflichten Sie diese, Ihnen sehr genau von ihren Beobachtungen zu berichten. Die authentischen Erfahrungen (Was hat funktioniert? Was hat nicht funktioniert? Was hat zu lange gedauert?) sollten für Sie eine wichtige Quelle für strategische Informationen sein!

Aus den Erfahrungen, die wir alle etwa mit Post, Telekom und auch Bahn gewinnen, zeigt sich: Offenbar ist es in großen Unternehmen besonders schwer, eine konsistent gute Kunden-Erfahrung zu erzeugen. Wann setzen Sie Ihren Chief-Emoitons-Officer ein?

von Axel Gloger

Wer mag sich heute noch an die Aktion „Bachelor Welcome“ erinnern?

Damals, vor fast sechs Jahren, wollte eine Gruppe von Unternehmen eine frohe Botschaft senden: Absolventen neuen Typs sollten mit offenen Armen empfangen werden. Inzwischen aber sind die Willkommensgrüße zu Bachelor-Master-Bologna verhallt, die Personalabteilungen zum Business as usual übergegangen – viele tun immer noch so, als hätte sich nichts geändert.

Aber das Gegenteil ist der Fall! Die Hochschulen haben ihr Stuttgart 21 schon hinter sich.

Das alte Gebäude aus Diplom- und Magister-Studiengängen wurde vom Jahr 1999 an abgerissen. Die Befürworter des Umbaus riefen „Tempo, Tempo“, weil sie die Angebote der Hochschulen im Zuge der Reform auf den ICE-Stil trimmen wollten: schneller, internationaler und standardisierter sollten sie sein.

Wie der neue Tiefbahnhof hat die Riesenbaustelle unter dem Schild „Bologna-Reform“ für die Reisenden des Hochschulsystems neue Wege geschaffen – die Mehrheit der Studenten studiert heute bereits schnell und billig.

Seit dem Start der Aktion „Bachelor Welcome“ kommen jedes Jahr mehr Absolventen neuen Typs aus den Hochschulen – 80 Prozent der Studiengänge sind umgestellt, meldet der Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft.

Aber: So richtig auf „grün“ stehen die Signale für die Bachelor-Absolventen in der Berufspraxis immer noch nicht.

„Wer mit dem Abgangszeugnis in der Tasche nach einem Job sucht, trifft auf lächerlich wenig Stellenangebote“, kritisiert Prof. Christian Scholz von der Universität des Saarlandes. Er untersuchte, was die Erstunterzeichner der Bachelor-Welcome-Erklärung an Stellen anbieten.

Ergebnis: Null spezielle Angebote für den Berufseinstieg von Absolventen der neuen Express-Studiengänge, und nur 39 Angebote, die sich immerhin auch an Bachelor ohne Berufserfahrung richten.

Unternehmen mit in Summe 1.116.800 Mitarbeitern, darunter Allianz, BASF, Bilfinger, BMW, Conti, Bahn und MAN haben gerade mal drei Dutzend Angebote für den Direkteinstieg auf die Beine gestellt, die auch Bachelor-Absolventen ansprechen.

Das ermittelte der Lehrstuhl bei der Auswertung von Stellenangeboten* im Internet. Willkommensgesten sehen anders aus. (*White Paper: Christian Scholz, Stephan Buchheit, „Chancen für Bachelor: Eine Momentaufnahme“, August 2010).

Aber woran liegt das? Antwort: Nichts hören, nichts sehen, nichts sagen, so sieht der Status zum Thema Bologna bei vielen Personalmanagern aus. Sie ducken sich unter dem Thema weg, zeigen eine Mischung aus Ignoranz, Nichtstun und der Hoffnung, dass doch noch alles so bleibt wie früher.

Das bestätigen die beiden Spitzenverbände der Personalmanager, die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGfP) und der Bundesverband der Personalmanager (BPM).

Ich sprach kürzlich mit hochrangigen Repräsentanten beider Verbände. Tenor der Äußerungen in beiden Fällen: “Die Diskussion über das, was zu tun ist, beginnt gerade erst.” Im Klartext: Vorbereitung auf Bachelor, Master, Bologna? Fehlanzeige!

Damit sollte sich allerdings keine Geschäftsführung zufrieden geben. Denn bald kommen nur noch Abgänger der neuen Express-Studiengänge auf den Markt. Da heißt es: anpassen, anpassen. Rekrutierung, Ansprache, Einarbeitung, Entlohung, Entwicklungsprogramme – all das will nach den Anforderungen von Bologna re-formatiert werden. Eine Zukunftsaufgabe, die die Geschäftsführungen anstoßen und die HR-Ressort umsetzen müssen, und zwar bald!

Angesichts der Dringlichkeit werde ich für die nächste gedruckte Trendletter-Ausgabe eine Agenda formulieren, die einmal klar sagt, was Praktiker jetzt zu tun haben, damit sie die gerade mit viel Mühe gewonnenen Bachelor- und Master-Absolventen nicht gleich wieder verlieren. Die Analyse ist bereits in Arbeit, lesen Sie mehr in der Ausgabe Januar 2011 des Trendletter auf Seite 5 (Titel: “Bachelor-Absolventen gewinnen, binden, erfolgreich entwickeln”).