über_morgen

von Axel Gloger

Selten trat der Unterschied so stark zutage: Viele Unternehmer brennen für Ihre Idee. Sie überzeugen. Sie binden sich an ein Geschäft mit ihrer ganzen Energie. In Familienunternehmen wird langfristig gedacht.

Wir stellen fest: Sogar bescheiden auftretende, zurückhaltende Unternehmer, die sich lieber im Hintergrund halten, sind eine starke Energiequelle für die gesamte Organisation, sie laden Mitarbeiter, Kunden und Partner auf. Es muss nicht jeder wie Wolfgang Grupp auftreten, der eine starke Präsenz in der Öffentlichkeit hat. Auch die Bescheidenen lassen diese Energie immer spüren. Hier wirkt der Inhaber-Bonus.

Ein Kontrast dagegen, wie er nicht größer sein könnte: Großkonzerne. Diese werden offenbar von einer neuen Klasse von Führungskräften geleitet, den Management-Söldnern. Sie haben keine Bindung, mäßige Überzeugungskraft und lassen nicht den unbedingten Willen spüren, dieses Geschäft auch noch in 10 oder 15 Jahren zur Blüte zu führen.

Konzernmanager sind eher Söldnertypen, die heute hier und morgen dort wirken, mit allen Konsequenzen für Identitätsbildung, strategische Erfolgskraft und Führungskultur.

Sie leben total im Hier und Jetzt – bis vielleicht schon morgen der nächste Headhunter anruft und sie in ihren nächsten Job lenkt, den sie dann auch wieder für drei, vier Jahre machen. Booz hat das in seiner CEO-Succession-Studie, die jährlich aktualisiert wird, hinreichend dokumentiert: Die Amtsdauer von Vorständen in Großkonzernen beläuft sich im Durchschnitt auf weniger als fünf Jahre.

Ein eindrucksvolles Beispiel für die Haltung, die dieser Typ Führungsverständnis produziert, liefert ein Vorstandsmitglied eines Dax-Konzerns, das ich dieser Tage zu einem Vortrag im kleinen Kreis traf:

Der Telekom-Mann lieferte die Antithese zum Familienunternehmer:

• wenig überzeugendes Auftreten,
• kein wirkliches Interesse für das, was sein Unternehmen bewegt,
• keine Antworten, die über jene Allgemeinplätze hinaus gehen, die in jeder Wirtschaftszeitung vor einem halben Jahr zu lesen waren –
• und weder eine profunde Kenntnis der Begebenheiten der digitalen Ökonomie, die ja das Kerngeschäft seines Unternehmens sind
• noch den spürbaren Willen, seine Zuhörer von irgendetwas zu überzeugen.

Dieses Beispiel steht pars pro toto. Schlussfolgerung aus Unternehmersicht: Ihr Führungsmodell, Ihr Auftreten am Markt, Ihre Art der persönlichen Kommunikation, Ihre Art der Erzeugung von emotionaler Bindung kann die offensichtlichen Schwächen der managementgeführten Unternehmen ausnutzen. Setzen Sie hier an, bauen Sie den Inhaber-Bonus zu einem Wettbewerbsvorteil aus!

Es wird sich abermals zeigen: Die Familienunternehmen sind keineswegs eine archaische, vom Aussterben bedrohte Spezies – im Gegenteil. Die Dinosaurier sind quicklebendig! Der Unternehmenstypus wird sich gerade in turbulenten Zeiten als besonders überlebens- und erfolgsstark erweisen.

von Axel Gloger

Familienunternehmen sind innovationsstark, solide geführt, sicher finanziert und erweisen sich als kontinuitätsorientierter Partner. Sie sind heute zur Stelle – und morgen auch, und übermorgen ebenfalls. Das ist durchaus ein Positivum aus Sicht der Kunden. Sie setzen auf bewährte Zusammenarbeit mit dem inhabergeführten Unternehmen.

Erfahrene Familienunternehmer kennen diese Kraftquelle. Der Inhaber-Bonus ist in der Lage, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Die Leistung des Inhaber-Bonus:

• Er ist eine Garantieerklärung – für Sicherheit, Kontinuität und solide Partnerschaft
• Er kann das ausschlaggebende Plus sein im Wettbewerb mit anderen Unternehmen, die sich in anonymer Eigentümerschaft befinden
• Er ist oft ein Indiz für solide, zukunftsorientierte und auf Stabilität zielende Finanzierung

Dass diese Binde-Faktoren auch in der wissensbasierten Netzwerk-Ökonomie eine starke Rolle spielen, zeigen Fälle aus der Autozulieferindustrie. Die großen Kunden arbeiten hier offenbar bevorzugt mit Firmen in Familienhand zusammen. Sie erweisen sich als zuverlässig, langfristorientiert und innovationsstark – und sie setzen statt auf maximale Rendite lieber auf kontinuierlichen Unternehmenserfolg.

Bei Nicht-Familienunternehmen nutzen die Kunden aus der Autoindustrie ihren Einfluss schon mal, um einen ungeliebten Eigentümer (Finanzinvestor) loszuwerden.

Der Fall: Die Firma gehört einem Finanzinvestor. Der stellt sehr hohe Anforderungen an die Rendite, was zu Lasten der langfristigen Existenz und der Innovationskraft geht. Denn Geld, was an die Eigentümer augeschüttet werden   m u s s ,   kann nicht mehr in Innovationen oder langfristige Unternehmenssicherung investiert werden.Überdies laden die Finanzinvestoren den gekauften Firmen häufig hohe Schulden auf, was deren unternehmerische Spielräume zusätzlich einengt.

Die Folge: Die Firma in der Hand des Finanzinvestors kann für die Kunden von morgen unattraktiv werden.

Um diesen Effekt zu vermeiden, haben Kunden in mehreren Fällen den Finanzinvestor aus der Firma herausgedrückt – mit dem ausdrücklichen Interesse, die Firma wieder unter die Fittiche einer familiären Eigentümerschaft zu führen, zumindest aber in eine gesunde mittelständische Struktur.

Wo ist das geschechen? Der letzte Fall, wie die FTD berichtet, ist der Autozulieferer Saargummi. Er gehört dem Finanzinvestor Odewald & Cie., der sich in den Händen des früheren Kaufhof-CEO Jens Odewald befindet. Trotz voller Auftragsbücher war Saargummi in einer Cash-Klemme. Die Kunden hätten einem Finanzierungsplan zustimmen müssen, um Saargummi aus dieser Lage herauszubringen. Aber die Kunden machten nicht mit.

Das öffnet die Türe zu einer neuen Option: Verkauf des Unternehmens nicht an einen Finanzinvestor, sondern an einen strategischen Investor, der sich mehr für die langfristige Leistungsfähigkeit, die Innovationen und ein starkes Produkt-Portfolio einsetzt.

TRENDLETTER-Einschätzung: Die Dinosaurier sind quicklebendig. Familienunternehmen erweisen sich offenbar gerade in turbulenten Zeiten als überlebensstark und kundenorientiert – weil sie nicht darauf angewiesen sind, den Analysten kurzfristige Hurra-Meldungen zu liefern. Generationendenken ist ihnen wichtiger als Quartalsdenken.

Aus Inhaber-Sicht: Kapitalisieren Sie den Inhaber-Bonus. Nutzen Sie die familiäre Inhaberschaft als Quelle des Wettbewerbsvorteils. Spielen Sie die spezifischen Stärken, die nur der Typus des Familienunternehmens bietet, gezielt am Markt aus.