Archiv für die Kategorie ‘Strategie & Management’

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Deutsche Unternehmen als Demographie-Pioniere | Neue Quelle von Wettbewerbsvorsprung | 4. Villa Mumm-Konferenz

Montag, 11. Oktober 2010

von Axel Gloger

Deutschland ist wieder einmal Vorreiter. Unsere Unternehmen sammeln jetzt Erfahrung mit einem Thema, das schon morgen die ganze Welt betreffen wird. Nein, wir meinen in diesem Falle nicht die grüne Wirtschaft, sondern die alternde Gesellschaft. Wir sind Vorreiter zu einem scheinbar tristen, undynamischen Thema: Die Menschen werden immer älter, sie bekommen immer weniger Kinder, der Wohlstand nimmt gleichzeitig stark zu. Das haben wir in den letzten 50 Jahren durchgemacht, alle, wirklich alle anderen Länder der Welt werden uns folgen.

Es ist nicht mehr eine Frage des Ob, sondern allenfalls noch eine Frage des Wann.

Auf diesen Zusammenhang machte uns die 4. Villa Mumm-Konferenz aufmerksam, die die Fondsgesellschaft Fidelity Investments dieser Tage in Kronberg veranstaltete.

Danach darf sich Deutschland durchaus als Pionier begreifen. Wir haben, neben Japan, die größten und längsten Erfahrungen mit der alternden und schrumpfenden Gesellschaft. Unsere Unternehmen haben schon gezeigt, wie die Transformation mit alternden Belegschaften und Gesundheistmanagement nachfragenden Mitarbeitern zu bewältigen ist, und was zu tun ist, wenn Produkte für Märkte zu entwickeln sind, auf denen die Zielgruppen massiv altern.

All das sollten wir aus diesem Grund nicht als Last, sondern als intellektuelles Kapital ansehen. Wir sind gut ausgestattet für eine Welt, in der das, was wir schon hinter uns haben, auch auf viele andere Länder zukommen wird.

Der Statistiker und Bevölkerungswissenschaftler Herwig Birg wies das in seiner Analyse, die er auf der Villa Mumm Konferenz vortrug, eindrucksvoll nach. Demnach gibt es für alle Kontinente nur eine Entwicklungsrichtung: zunehmende Lebenserwartung, weniger Geburten, wachsender Wohlstand. Ein Indiz von vielen: Die Kinderzahl pro Frau hat sich weltweit seit 1960 von seinerzeit 5 auf heute 2,5 halbiert. Dieser Trend wird sich fortsetzen.

Was bedeutet das für Unternehmen aus Trendletter-Sicht? Wir werden all das, was wir in den letzten beiden Dekaden im Umgang mit einer rapide alternden Gesellschaft gelernt haben, als Exportschlager nutzen können. Alternde Märkte, alternde Mitarbeiter und schrumpfende Jugendmärkte, all das kennen unsere Unternehmen schon, während es viele Unternehmen im Ausland erst schmerzvoll lernen müssen.

Die Aufgabe lautet deshalb: Wie können wir aus unserem Wissen, das wir exklusiv haben, einen Wettbewerbsvorsprung entwickeln? An der Antwort auf diese Frage werden sich erfolgreiche Unternehmen von morgen messen lassen müssen – auch aus der Sicht von Investoren übrigens.

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Die Gefahren übertriebener Planung | Warum flexible Unternehmensführung wichtiger ist als technokratische Systeme | Teil 2/2

Montag, 30. August 2010

von Axel Gloger

Die Frage, die sich jede Führungskraft stellen sollte, lautet deshalb: Muss in turbulenten Zeiten wirklich so viel Planung sein, immerhin eine Praxis, die viel Zeit und Management-Energie verschlingt? Antwort: nicht unbedingt. Zwar werden die meisten Unternehmen ihre Planung auch beibehalten – aber über die zukünftige Form wird durchaus auch kritisch nachgedacht.

Einer der Nachdenklichen ist Kasper Rorsted, Vorstandschef des Familienunternehmens und Markenartiklers Henkel. Anlässlich der Digital Life Design Konferenz (DLD), die im Januar 2009 in München stattfand, wetterte der Henkel-Chef im Kreis von Vorständen, Internet-Unternehmern und Medienprominenz gegen die Zahlenlastigkeit: „Oft beschäftigen wir uns 99 Prozent der Zeit mit Forecasting, aber nur 1 Prozent mit People Management.

Auch Niels Pfläging, Inhaber der Meta Management-Group, sieht die Sache genauso wie der Unternehmer Rorsted. Er nimmt mit seiner Kritik kein Blatt vor den Mund. „Eine Zeitverschwendung ohne Sinn“, wettert der Berater aus Sao Paulo gegen den verbreiteten Ritus in den Unternehmen. Ihm war die Sache so ernst, dass er mit ein paar Mitstreitern eine Bewegung ins Leben rief, die sich dem Ende der Budgetierung verpflichtet fühlt – seit mehr als zehn Jahren ist er mit seiner Botschaft unterwegs.

Die Denkrichtung wird durch die Realitäten bestätigt. Oft ist das Budget, um das Manager, Abteilungen und Controller so lange gerungen haben, schon nach ein paar Monaten nichts mehr wert. Denn die Rahmendaten ändern sich so schnell, dass sie keine Planung vorweg nehmen können. Verantwortliche für die Gestaltung von Organisationen sollten sich deshalb der Opportunitäten bewusst sein.

Strukturen wie die Budgetierung setzen nicht nur die falschen Anreize, sie binden auch Zeit, Geld und mentale Ressourcen, die besser in den Dienst der Flexibilität gestellt worden wären.

Unternehmen tun gut daran, rigide Mechanismen zu überdenken und Routinen auf das notwendige Mindestmaß zurück zu fahren. Planung und Budgets sind sicher sinnvoll, aber nicht in einem Ausmaß, das den Blick auf Marktchancen, das Erkennen und Bewältigen von Turbulenzen und die Freisetzung von Unternehmer-Ernergie behindert.

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Die Gefahren übertriebener Planung | Warum flexible Unternehmensführung wichtiger ist als technokratische Systeme | Teil 1/2

Donnerstag, 26. August 2010

von Axel Gloger

Die Krise hat gezeigt: Unternehmen, die sich allein als technokratische geführtes System begreifen, sind bei allem Erfolgspotenzial in Wachstumszeiten doch schlecht gerüstet für Wirtschaftslagen mit stark volatilen Rahmenbedingungen.

Die Krise nach der Krise, die erwartete Double-Dip-Rezession und überraschende Diskontinuitäten können die rein mechanisch optimierten Organisationen schnell in Turbulenzen bringen, die mit einer verbesserten organisationalen und mentalen Ausstattung mit begrenztem Aufwand vermeidbar gewesen wären.

Unternehmen und Weiterbildung haben die Aufgabe, sich aus den Fesseln des übertrieben technokratischen Management-Ansatzes zu befreien. „Fantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt“, so zitiert Fritz Haselbeck von der ZfU Business School, Tahlwil, den großen Wissenschaftler Albert Einstein.

Offenbar kommt es in turbulenten Zeiten mehr auf kognitive Fitness und organisationale Agilität an als auf perfektionierte Abrechnungsbögen und  durchoptimierte, streng an der Steigerung des Firmenwertes ausgerichtete Zielkataloge.

Denn mit den weichen Faktoren werden am Ende die Schlachten auf den kompetitiven Märkten gewonnen; in einer Welt, in der nur noch Wissen einen halbwegs sicheren Vorsprung garantiert und in der nicht die perfekte, sondern die reagible und anpassungsfähige Organisation gewinnt, sind die weichen Faktoren am Ende des Tages die harten, nämlich jene, die den Ausschlag geben über Erfolg und Misserfolg.

Der Budgetierungsprozess zeigt die Mängel eines rigiden, technokratischen Systems besonders deutlich: In den Klausur-Sitzungen werden Zahlen gewälzt, Annahmen diskutiert und die Wachstums-Prozente manchmal für jeden Geschäftsbereich, jedes Profit-Center und jedes Produkt heruntergerechnet. Dieses Vorgehen gehört zur bewährten Routine in vielen Unternehmen. Das kommende Geschäft wird in Zahlen abgebildet, im Anschluss mühen sich alle Mitarbeiter und Führungskräfte, diesen Plan mit Leben zu erfüllen, das Controlling liefert Berichte zum Stand der Dinge.

Aber mitunter zeigt sich, dass hier eine Scheinsicherheit geschaffen wird. Die Zukunft kommt zwar – aber oft ganz anders, als es in der Chefrunde vorweg genommen wurde. Der zeigt der Blick in die Vergangenheit – weder der New-Economy-Boom noch die beginnende Finanzkrise konnten von der Planung vorweg genommen werden, diese Entwicklungen kamen einfach.

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Unternehmenskäufe: Hochzeit ohne Todesfall | Risiken einer Firmenehe und der Umgang mit ihnen

Donnerstag, 05. August 2010

von Axel Gloger

Wenn Führungskräfte einen Firmenkauf planen, arbeiten sie voller Hoffnung am Gelingen ihres Projekts. Das allgemeine Ziel lautet: „Wir wollen größer und stärker im Wettbewerb werden – und auf keinen Fall so enden wie die Fusion von Daimler und Chrysler.“ Denn das Zusammengehen der beiden Autobauer gilt als Musterfall für eine gescheiterte Firmenehe: Anfangs von allen Verantwortlichen groß gefeiert, folgte neun Jahre später die teuerste Scheidung der Welt.

Ängste vor dem Scheitern sind bei den Verantwortlichen für Übernahmen durchaus berechtigt. „Es gibt eine Menge Risiken“, sagt Herbert Hensle, Experte für Firmenkäufe und -fusionen (M&A) bei der Unternehmensberatung Capgemini. Viele Firmenehen erreichten nicht die anfangs mit großen Hoffungen gesetzten Ziele.

Was die wenigsten Käufer bedenken: Beim Firmenkauf kommen auch zwei Kulturen zusammen. „Die haben oft noch weniger gemeinsam als Berliner und Bayern“, sagt Thomas Lünendonk, Analyst und Autor eines Trenddossiers zum Thema.

Wer widerstreitende Mentalitäten vermischen will, erlebt mitunter böse Überraschungen. Oft habe sich auch zehn Jahre nach der Firmenhochzeit noch kein gemeinsamer Geist entwickelt,
sagt Lünendonk. Mitarbeiter der beteiligten Firmen würden gegeneinander arbeiten statt miteinander. Als Folge bliebe dann oft nur noch die Scheidung.

Hilfreich für ein gelungenes Zusammengehen ist ein Mindestmaß an Planung. Schon in den ersten Gesprächen, lange vor der Unterschrift, sollte an die Zeit nach dem Kauf gedacht werden. Diese Phase, die so genannte Post Merger Integration (PMI), entscheidet am Ende über Erfolg oder Misserfolg. Denn jede gute Fusionsidee muss sich in der Praxis bewähren.

Das fängt mit dem Tag eins an: „Wenn die Hochzeit bekannt gegeben wird, sollten die Partner eine schlüssige Geschichte liefern, die auf eine gute Ehe schließen lässt“, sagt Lünendonk. Nur, wenn der erste Tag alle Beteiligten überzeuge, entstehe jene Motivation, die ein neues, gemeinsames Unternehmen trägt.

Überdies brauchen die Gestalter eines Firmenkaufes Geduld. „Die Arbeit ist nicht mit der Unterschrift unter den Kaufvertrag erledigt“, mahnt Consultant Hensle. Denn die Umsetzung fängt dann erst an. Die gemeinsame Kultur schafft man nicht auf einem eintägigen Workshop, die Vorbehalte der Zweifler lassen sich nicht mit einer Rundmail aus der Welt schaffen

Damit eine Firmenehe hält, braucht sie auch klare Verhältnisse. „Wo früher zwei Vertriebsleiter wirkten, braucht das vereinte Unternehmen nur noch einen“, schildert Mirko Dier, M&A-Experte von Accenture eine einfache, aber oft verdrängte Wahrheit. Doppelt besetzte Jobs kann sich kein fusioniertes Unternehmen leisten, sie behindern den Aufbruch. Für die Betroffenen ist das hart – denn wenn intern keine andere Stelle verfügbar ist, heißt das: ein Vertriebsleiter muss gehen. Aber ohne diese Veränderungen bleibt der Erfolg aus. „Werden die personellen Entscheidungen verzögert, entstehen Doppelarbeit und Reibereien“, sagt Dier. Dann kann schnell der Erfolg des ganzen Firmenkaufs in Gefahr geraten.

Fazit: Ein Firmenkauf, so aussichtsreich er auch erscheinen mag, bietet keine Garantie für den Erfolg. Nur wer sorgfältig plant und die Risiken in den Griff bekommt, wird mit einer funktionierenden Firmenehe belohnt.

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Warum in die Ferne schweifen, wenn das Gute liegt so nah | Die Quellen der Wettbewerbsvorteile von morgen werden oft übersehen | Kreatives Kopieren als Bestandteil der Strategie

Montag, 19. Juli 2010

von Axel Gloger

Folgende Beobachtung: Wesentliche Elemente eines Geschäftsmodells sind für Kunden und andere Partner offen sichtbar. Aus vielen Geschäftsmodellen lässt sich kein Geheimnis machen, weil sie unter den Augen der Öffentlichkeit umgesetzt werden.

Dennoch fällt auf: Offensichtliche Erfolgsfaktoren werden von Wettbewerbern nicht kopiert. Der Wettbewerbsvorsprung des Pioniers bleibt bestehen, obwohl er für jedermann zur Nachahmung zugänglich ist.

Kreatives Kopieren wird offenbar nur wenig als Quelle des Erfolgs von morgen genutzt.

Woran liegt das? Offenbar werden Geschäftsmodelle selbst oberflächlich nicht oder nur teilweise verstanden. Beitrag und Erfolgskraft von offen sichtbaren und deshalb frei kopierbaren Wettbewerbsvorteilen wird nicht verstanden. Das eröffnet Gestaltungsspielräume für kluge Unternehmer, die Signale vom Markt besser zu deuten wissen als andere.

TRENDLETTER-Empfehlung: Gehen Sie mit offenen Augen durch die Welt. Suchen Sie nicht nach den vermeintlich geheimnisvollen Quellen von Vorsprung, sondern werten Sie das offensichtliche aus:

Hier werden Unternehmer von morgen Ansatzpunkte für die Entwicklung zukünftiger Geschäftsmodelle finden.

Wie wirksam das kreative Kopieren als Mittel der Strategie sein kann, zeigt der Aldi-Edeka-Fall.

Dazu das: Aldi führte vor 10 Jahren eine Neuerung ein. Bis dahin hatten alle Artikel auf der Packung einen Barcode, der die Scannerkasse über den Preis informiert. Aldi aber ging einen sehr konsequenten Weg: Man wollte erreichen, dass das Kassenpersonal jeden Artikel quasi blind über den Scanner ziehen kann. Also bekamen alle Artikel auf jeder Packungsseite einen Barcode. Typische Verpackungen haben drei bis vier Barcodes. Das erspart das Suchen und macht so die Arbeit des Kassenpersonals produktiver.

Aldi hat das Modell konsequent umgesetzt. Nach meiner Schätzung ist der Kassiervorgang bei Aldi um 30 bis 40 Prozent schneller als etwa bei Rewe oder Edeka. Anders gesagt: Bei Rewe und Edeka wäre jede dritte Kasse überflüssig, wenn sie nur das Aldi-System umgesetzt hätten. Es brächte einen erheblichen Vorteil bei den Lohnkosten.

Aber das kreative Kopieren fand nicht statt. Keiner hat das so einfache wie wirkungsvolle Aldi-System nachgemacht (die anderen Discounter ausgenommen).

Das zeigt doch auch, wie kurz die Reichweite des Denkens bei manchen angestellten Managern ist. Betreiben diese keine Marktforschung, keine Konkurrenzbeobachtung?

Offenbar doch!

Nach zehn Jahren exklusiver Nutzung durch Aldi kommt jetzt Edeka auf die Idee, die Aldi-Vorgehensweise nachzuahmen. Zehn Jahre dauert es offenbar, bis so eine simple Idee durchdiffundiert. Stolz verkündet der Edeka-Vorstand, dass die Mehrfachanbringung von Barcodes auf einer Packung die Kassen produktiver machen würde! Wow!

Ein anderes Beispeiel:

Southwest Airlines ist die erfolgreichste Fluggesellschaft der Welt. Sie wurde 1972 gegründet und hat, als einzige, noch nie einen Verlust gemacht. Das Konzept ist für jeden, der kreativ kopieren will, offen einsehbar. In Stichworten:

  • Nur ein Flugzeugtyp (Boeing 737),
  • Verkehr nur über wenig frequentierte Nebenflughäfen (kostengünstig!),
  • keine Bewirtung an Bord,
  • nur Flüge mit 1-2 Stunden Flugzeit,
  • keine Zeitungen an Bord,
  • nur Direktflüge ohne Zwischenlandungen,
  • Vertrieb ausschließlich per Internet und Call-Center (keine Reisebüros, spart Vertriebsprovisionen).

Folge dieses stringenten Konzeptes: Southwest konnte seinen Kunden sehr günstige Preise anbieten und erschloss damit sehr erfolgreich den Markt der Nicht-Flieger.

Und, was meinen Sie, wie lange dauerte es, bis ein anderes Unternehmen das überaus erfolgreiche Konzept von Southwest kopierte?

10 Jahre? 20 Jahre? Nein, 21 Jahre dauerte es, bis ein anderer Unternehmer diese so offensichtliche Idee umsetzte und kreativ kopierte: Ryanair ist seit 1993 nach dem Vorbild von Southwest organisiert und ebenso erfolgreich. Die Gesellschaft unter der Führung von Michael O’Leary ist inzwischen die größte Airline Europas nach Passagierzahl.

Bis die Idee dann endlich auch in Deutschland aufgegriffen wurde, hat es übrigens noch einmal fast 10 Jahre mehr gedauert. Erst im Jahr 2002 entdeckte die Lufthansa, dass man mit dem Southwest-Modell eine Schnitte machen kann – und gründete den Discount-Ableger Germanwings.

Was lernen wir? Halten Sie Ausschau nach Ideen, die Sie kreativ kopieren können. Es gibt offenbar noch einen genügend großen Vorrat an Ideen, die bislang nur einmal umgesetzt wurden und die nur darauf warten, dass ein Dritter sie aufgreift und für seine Zwecke nutzt.

Bedenken Sie dabei: Um-Erfinden ist oft schneller und mit weniger Kosten verbunden als Neu-Erfinden. Überdies haben Sie die Sicherheit, dass gewisse Fehler schon in Ihrer Vorlage eliminiert wurden. Wann also fangen Sie an mit dem kreativen kopieren?

Lassen Sie mich von Ihren Erfahrungen wissen!

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Bologna-Reform: Der Zugang zum studentischen Nachwuchs ist zugeschüttet

Freitag, 25. Juni 2010

von Axel Gloger

Viele Unternehmer wissen es bereits: Ein Studium heute ist die Fortsetzung der Schule unter anderem Namen. Stundenpläne vollgepackt ohne Lücken, Studenten müssen neuerdings überall anwesend sein, mit Kontrolle, ständig Prüfungen (“Credit-Point-System”).

Seit der Bologna-Reform ist das so. Inzwischen hat die umstrittene Reform ihre volle Wirkung erreicht, weil die Mehrzahl der wichtigen Studiengänge auf das neue Zwangssystem umgestellt ist.

Für die Studenten bedeutet das: Unfreiheit. Kaum Gestaltungsmöglichkeiten. Lern-Bulimie (Stoff für die vielen Prüfungen anfallartig lernen, dann schnell wieder ausstoßen zur Prüfung – und anschließend alles vergessen).

Unter dem größten Mangel des neuen Systems leiden auch die Unternehmer. Punkt eins: Weil die Studenten von den Unis an die Kandare genommen wurden, schaffen sie den Weg in die Praxis nicht mehr. Keine Zeit für Praktika, keine Zeit für Ferienjobs und Praxiswochen, heißt es immer wieder aus den Hochschulen.

Jeder Unternehmer, der an der örtlichen Hochschule studentische Arbeitskräfte rekrutiert, bekommt genau das zu spüren. Auf Stellenaussschreibungen, die früher problemlos besetzbar waren, kommen heute weniger oder gar keine Bewerbungen. Überdies ist der Bewerber-Zulauf qualitativ schlechter geworden.

Punkt zwei: Absolventen kommen ohne Praxis zu Ihnen. All das, was früher im selbstgestalteten Studium möglich war, geht heute nicht mehr. Praktika, Auslandsaufenthalte, Berufserfahrung sammeln während des Studiums – Fehlanzeige. Der Bacheler-Master-Parforceritt ist so anstrengend und fordernd, dass die wertvollen Umwege in die Praxis nicht mehr drin sind. Wie soll ein Student in einem Bachelor-Studium, das nur 6 Semester dauert und komplett verschult ist, noch die von den Unternehmen so geschätzten Extrawege unterbringen? Es geht kaum.

Der Trendletter hat in einer Analyse, die wir in der Juli-Ausgabe veröffentlichen, einige Auswege aus der Studentenbeschaffungsmisere erarbeitet. Praxistaugliche Maßnahmen, wie Sie dennoch an die begehrten studentischen Mitarbeiter kommen – und an Absolventen, die Praxis mitbringen.

Ich will der gedruckten Ausgabe des Trendletter nicht vorgreifen. Nur so viel sei gesagt: Nehmen Sie Ihre Rolle als Meinungsführer wahr. Ermutigen Sie Studenten, Praktika und Berufstätigkeit schon während des Studiums zu planen. Stellen Sie klar, dass es die Berufschancen nicht beschädigt, wenn ein Studium nicht sechs sonder acht Semester gedauert hat, weil Ausflüge in die Praxis unternommen wurden.

Trendletter-Hinweis: Für die weiteren Maßnahmen darf ich auf die gedruckte Juli-Ausgabe verweisen. Sie finden unsere Tippliste auf Seite 1. Wenn Sie am regelmäßigen Bezug des Trendletter interessiert sind, erfahren Sie unter diesem Link (Klick!) mehr.

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Preisstrategie richtig einsetzen | So wird Pricing nicht das Spiel mit dem Feuer | Unternehmer sollten Übertreibungen vermeiden

Mittwoch, 02. Juni 2010

von Axel Gloger

Wir kennen das alle. Die Margen stehen unter Druck. Die Jagd nach zusätzlichen Erlös-Bits und selbst kleinsten Kostenschnitten ist überall im Gange. Aber hier sollten Unternehmer auf der Hut sein. Nicht jeder dieser Schritte, die Ihnen etwa der Pricing- oder Kostensenkungs-Berater empfielt, bringt Ihnen auch einen Nutzen. Oft ist das Gegenteil der Fall.

Was nämlich passieren kann, ist oft der volle Griff in die Brennnesseln. Eine Maßnahme, die eigentlich Nutzen bringen sollte, schmerzt nur, ruiniert ihr gutes Image am Markt, bringt Ihnen allenfalls kurzfristige Vorteile auf Kosten von Image und langfristiger Profitabilität.

Offensichtliches Beispiel der Selbstzerstörung von Unernehmen, das wir alle noch allzugut in Erinnerung haben:

Die Deutsche Bahn wollte zur Lufthansa werden. „Pricing wie eine Flugessellschaft. Jeden Sitzplatz im Jet zum maximal erzielbaren Preis verkaufen“, so erging der Rat eines Teams der Unternehmensbeatung Roland Berger und der ex-Lufthanseatin Angela Brunotte.

Das Resultat dieser Operation: Der Bogen beim Pricing wurde überspannt. Die Pricing-Katastrophe trat ein, das neue Preissystem ruinierte binnen Wochen das Image der Deutschen Bahn. Kunden und deren Funktionäre bliesen zum Sturmangriff auf die Bahn. Diese hielt, Dickschädel Hartmut Mehdorn zum Trotz, nicht lange statt. Die Pricing-Revolution musste abgeblasen werden, bevor sie ihr Ziel erreichte. Aus der Sicht des Vorstandes eine Riesenpleite.

Aber die Bahn AG ist überall. Überall lauern die Risiken, an denen sich Unternehmer die Finger verbrennen können. Muster: Der Pricing-Vorstoß heute verschafft zwar einen kurzfristigen Vorteil, aber mittel- und langfristig vergrault sich das Unternehmen seine Kunden.

Beispiele? Bitte sehr: Tankstellen treiben schon seit einiger Zeit ein Katz- und Maus-Spiel mit dem Verbraucher. Jeder Kunde, der mehrmals täglich an seiner Stammtankstelle vorbeifährt, kennt das: Preise fluktuieren im Stundentakt. Mal kostet der Treibstoff 119,9, mal 126,9, mal 120,9 – und das alles an einem einzigen Tag. So versucht der Tankstellenbetreiber, durchaus rational, die verschiedenen Kaufbereitschaften über den Tag hinweg abzuschöpfen. 126,9 zahlen die Rushhour-Tanker, die mangels Zeit keine Alternative haben. Am Nachmittag, wenn die Hausfrauen unterwegs sind, lockt man diese mit 119,9. Alles Pricing.

Nur: Den Mehrerlös, der zweifelsohne entsteht, produziert auch die größtmögliche Menge schlechter Gefühle bei der größtmöglichen Zahl von Kunden. Denn die meisten, die tanken oder mit dem Blick auf die Preisanzeige vorbeifahren, denken: „Wenn ich jetzt tanke, bekomme ich dann wirklich den besten Preis?“. Stunden später dann nagt die Enttäuschung: Anzeige 117,9, wieder Geld verschenkt.

Hier erweist sich Pricing als Zumutungsgenerator. Das Kundenvertrauen wird unterlaufen. Zockende Unternehmen ernten das, was sie provoziert haben: zockende Kunden. Denn die rüsten so auch die Gegenseite auf – sie fahren eben nicht mehr zum Dienstleister ihres Vertrauens, sondern suchen sich den besten Preis auf einer Preisvergleichsbörse. Ätsch!

Damit Sie mich nicht falsch verstehen: Ich bin durchaus für sinnvolles Pricing. Mit diesem Instrument lassen sich, richtig eingesetzt, Erlös- und Gewinnchanchen heben, die schon manchem Unternehmer Freude bereitet haben. Nur: Falsch dosiert ist Pricing toxisch, Gift für Rendite, Umsatz und Image.

Deshalb die TRENDLETTER-Empfehlung: Überreißen Sie den Einsatz von Pricing nicht. Hinterfragen Sie die Empfehlungen Ihres Beraters. Studieren Sie gemeinsam mit Ihrem Berater die Informiertheit, die Erwartungen, Nutzenvorstellungen und Preisemotionen ihrer Kunden.

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Tappen Sie nicht in die Personalfalle | Prof. Knoblauch nennt die Auswege aus einer verbreiteten Fehleinschätzung

Donnerstag, 20. Mai 2010

von Axel Gloger

Jörg Knoblauch führte über viele Jahre das familieneigene Unternehmen Drilbox. Weltmarktführer für Bohrerkassetten. Heute ist der Geschäftsführer von Tempus, einem Beratungsunternehmen, das sich speziell an den Mittelstand wendet.

Interessant aus seiner Arbeit: das Buch “Die Personalfalle.” These des Autors: Schwaches Personalmanagement ruiniert Unternehmen.

Grundgedanke: Viele HR-Ressorts, besonders im Mittelstand, betreiben Larifari-Rekrutierung. Sie stellen ein, was kommt. “Mehr als den Durchschnitt bekommen wir ohnehin nicht”, so lautet das Mantra der Rekrutierung. Und schon tappt HR in die Personalfalle.

Worin besteht diese? Jede geduldete Einstellung eines Mitarbeiters unter der im Prinzip möglichen Maximal-Qualifikation ist verschenkte Unternehmensleistung. Rendite, Umsatz, Kundennutzen und Ideenpotenzial fallen in jenen Unternehmen mies aus, die sich mit B- und C-Mitarbeitern zufrieden geben.

So knallen die weichen Faktoren voll auf die harten durch. Ein Übergewicht der B- und C-Mitarbeiter schwächt das Unternehmen als Ganzes, spürbar an allen Ecken und Enden.

Knoblauchs Empfehlung deshalb zum Ausweg aus der Personalfalle: Eine rigorose Zero-Tolerance-Politik gegenüber der Rekrutierung von nur mittelmäßigen Mitarbeitern. Der größte Feind erfolgreicher Rekrutierung, erkennbar an drei Schlüsselmerkmalen, muss unbedingt ausgerottet werden:

  • Die Einstellung “Wird schon!”. Das ist das Prinzip Hoffnung, dass sich ein B-Mitarbeiter doch noch zum A-Mann mausern wird. Erfahrung von Knoblauch: klappt fast nie, vergessen Sie es also.
  • Die Auffassung “Wir haben ja noch die Probezeit, um zu sehen, ob er/sie wirklich etwas taugt.” Auch falsch! Damit halsen sich Unternehmer regelmäßig überflüssige Kosten auf – der schlechte Mitarbeiter blockiert einen Arbeitsplatz, auf den eigentlich ein guter gehört. Zudem erleidet der Unternehmer Ausfall, wenn in der Probezeit wegen Schlechtleistung eine Neueinstellung nötig wird.
  • Der Plan “Den neuen Mitarbeiter basteln wir uns zurecht”. Auch ein Schiffbruch-Kandidat. Wird meist nichts. Warum? Schwächen bleiben Schwächen, auch wenn Sie 40 Weiterbildungstage als Therapie verordnen.

Im Grunde läuft es auf zweierlei hinaus. HR muss sorgfältiger suchen und auswählen. Seitens der Geschäfsführung sollten die entsprechenden Ressourcen für ein besseres (intensiveres, länger dauerndes, von vielen Seiten prüfendes) Rekrutierungsverfahren bereitgestellt werden.

Dieses Thema ist ein Schlüsselfaktor für den künftigen Unternehmenserfolg. Hinweis für die Leser der gedruckten Trendletter-Ausgabe: Auf den Seiten 4 und 5 der Mai-Ausgabe finden Sie einen Siebenstufenplan.

Unternehmer, die diesen umsetzen, erhöhen den Anteil der A-Mitarbeiter unter ihren Neueinstellungen dramatisch. Die Anwendung ist einfach, sollte aber konsequent erfolgen, wenn Sie wirklich gute Ergebnisse haben wollen.

Für das Überleben im Hyperwettbewerb halte ich das Vermeiden der Personalfalle für unumgänglich. Weitere Hinweise zur praktischen Umsetzung werde ich am Dienstag kommender Woche an dieser Stelle geben.


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China-Märkte 2020: Warum das Reich der Mitte immer noch ein Hoffnungsträger ist, aber auch eine Rüttelstrecke für Unternehmer | China 2.0 jetzt kennen lernen

Montag, 17. Mai 2010

von Axel Gloger

Unsere Sichtweise Chinas hat sich radikal verändert. Dazu gleich mehr, zunächst ein Blick auf das, was bleibt. Das Land ist auch für die nächsten Jahre eine Wachstumsmaschine, es lohnt sich, die China-Märkte 2020 schon jetzt im Blick zu halten. Eine Zahl, die das eindrucksvoll belegt: In 6 bis 10 Jahren kommt 1x Deutschland zur chinesischen Wirtschaftsleistung hinzu. China bleibt also ein wirtschaftlicher Magnet.

Aber die Rahmenbedingungen haben sich stark verändert.

Regierung: Die Regierung betreibt eine Transformation weg vom Billigstlohnstandort hin zum Technologie- und Wissensstandort. Der Niedrigkostenvorteil, von dem viele Unternehmer in der Vergangenheit profitiert haben, schwindet immer mehr.

Rahmenbedingungen: Unternehmer treffen auf unfreundliche Bedingungen. Der olympische Charme, mit dem viele Ausländer in der Vergangenheit in der Business Community aufgenommen wurden, ist weg. Heute geht es darum, die nationalen Interessen zu schützen – auch gegen lästige Konkurrenz aus dem Ausland.

Marktzugang: Mit den steigenden Einkommen wird China als Absatzmarkt immer interessanter. Besonders die reichen Regionen entlang der Ostküste werden zum Konsumentenmarktparadies. Die chinesische Regierung weiß aber um den Wert dieser Märkte. Sie versucht, den Markt in erster Linie für die heimischen Unternehmen bereit zu halten. Wer als ausländisches Unternehmen hinein will, muss zahlen. Die Währung heißt; Zugang zu westlichem Technologie-, Prozess- und Markenwissen.

Der Umbruch hat die TRENDLETTER-Redaktion dazu veranlasst, die Marktchancen und die Bedingungen für ausländische Unternehmer einer umfassenden Analyse zu unterziehen. Unser in den letzten 6 Monaten recherchiertes Wissen zum Thema China-Märkte 2020 haben wir in einer TRENDLETTER-Spezialausgabe zusammen gefasst. Diese wird Anfang Juni auf den Markt kommen. Hier sagen wir Ihnen,

  • welche Konsumentenmärkte die besten Chancen versprechen,
  • wie erfolgreiche Markterschließung in China funktioniert,
  • warum es sich lohnt, die kaufkräftigen Online-Kunden zu erschließen,
  • mit welchem Maß von Behörden-Willkür Sie bei Ihrem Projekt zu rechnen haben
  • und wer die wahren Entscheider sind, wenn es um Genehmigungen, Zulassungen und politische Unterstützung geht.

Den Unternehmer-Führer China erhalten die regelmäßigen Bezieher des Trendletter im Rahmen ihres Abonnements (gedruckt, Bezahl-Publikation). Wenn Sie sich für die Lektüre des Trendletter und die hier beschriebene Spezialausgabe China-Märkte 2020 interessieren: Hier (Klick!) können Sie den Trendletter bestellen.

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Wie sich die Arbeitnehmerschaft verändert | Contingent Workforce auf dem Vormarsch

Montag, 19. April 2010

von Axel Gloger

Eine interessante Einsicht aus den USA. Dort gewinnen Zeitarbeit, Projektarbeiter und Interim-Management immer stärker an Gewicht. Zusammengefasst wird dieser Arbeitsmarkt dort “New Workforce” genannt. In Zahlen: 50 Prozent aller Neueinstellungen werden von diesem Markt bestritten, so eine Prognose des Arbeisrechts-Dienstleisters Littler-Mendelson.

Eine andere Prognose geht in die selbe Richtung. Danach wird der Bestand der Management-Arbeitsplätze, die aus der New Workforce besetzt werden, in den kommenden 10 Jahren um 90 Prozent steigen. Das ist sehr deutlich mehr als der allgemeine Anstieg der Beschäftigung, den der Trendletter auf 30 Prozent veranschlagt. Diese Prognose stammt von Staffing Industry Analysts, verantwortlich ist Geschäftsführer Jon Osborne.

Schlussfolgerungen:

  • Aus Unternehmer-Sicht verliert der Einsatz von Arbeitskräften, die ein “Temp” (für: Zeitarbeit) oder “Interim” in ihrer Herkunftsbezeichnung tragen, seinen Hautgout.
  • Mit dem Einsatz der New Workforce entledigen sich Unternehmer der bürokratischen Last der Administration des Beschäftigungsverhältnisses – ein nicht gering zu schätzender Energiegewinn.
  • Mit dem wachsenden Besatz speziell des Marktes für Interim-Management haben Unternehmer mehr Flexibilität und mehr Auswahl an Spezialisten.

Wichtig für die weitere Vorgehensweise aus Unternehmer-Sicht: Vor allem bei Hochqualifizierten sollte in die Stellenbesetzung immer auch die New Workforce einbezogen werden. Das ist vor allem Denkroutine, die sich auch Ihr Personalressort zu eigen machen sollte – neben den anderen Rekrutierungsquellen, die standardmäßig genutzt werden.

Hinweis: In der Trendletter-Ausgabe Mai 2010 weisen wir noch auf einige praktische Details des Einsatzes von Interim-Managern hin, siehe Analyse auf Seite 5. Wenn Sie an einer Probeausgabe des Trendletter interessiert sind, klicken Sie bitte hier!

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