über_morgen

von Axel Gloger

Interne Berater haben es manchmal schwer. Das zeigt sich, wenn der Consultant empfiehlt, einen maroden Betriebsteil dicht zu machen. Dann muss er mit den Tränen von Kollegen umgehen, die ihm über Jahre nahe gestanden haben – und Stellen von Managern abbauen, die mehr Sterne auf der Schulter tragen als er selbst.

Ein externer Berater hätte diese Probleme nicht. „Er kann viel leichter in die Rolle des Buhmanns schlüpfen. Denn er geht, sobald das Projekt zu Ende ist“, sagt Isabel Lausberg, Professorin an der Technischen FH Georg Agricola in Bochum. Während ihrer Berufstätigkeit für die interne Beratung eines Dax-Konzerns erlebte sie auch die Schwäche der Profession: „Der Hausberater funktioniert nicht gut als Überbringer schlechter Nachrichten.“

Fälle wie dieser zeigen die Grenzen des Systems. Interne Berater geraten mitunter in eine schwierige Rolle – sie sind Arzt und Patient gleichzeitig:

Sie spüren selbst die Schmerzen, die sie dem Organismus zufügen müssen, um ihn zu kurieren.

• Was etwa ist zu tun, wenn der Berater gegenüber einem Top-Manager so richtig ans Eingemachte gehen muss?
• Was soll der Berater sagen, wenn er die Strategie des Vorstandes für falsch hält?

Solche Themen begegnen der Branche häufiger: „Die Frage ,abhängig oder unabhängig?‘ wird immer wieder neu diskutiert“, sagt Matthias Quaisser, Chef von IBM Inhouse Consulting. Bestimmte Aufträge würde er deshalb gar nicht annehmen: „Wenn es Abhähigkeiten gibt, die wir im Projekt nicht aushalten, können wir auch ,Nein‘ sagen.“

Auch mit ihrem Wissensvorrat sind die Internen ganz anders aufgestellt als McKinsey, Berger oder BCG.

„Mit revolutionären Ideen tun sich die Hausberater schwer“, sagt Stefanie Schulz von Anxo Management Consulting, die am Markt ihre Aufträge einwirbt. Grund für das Ausbleiben der Durchbruch-Ideen sei die starke mentale Bindung der Hausberater an ihr Unternehen. Hier kennen sie sich mit allen Produkten, Märkten und Abläufen sehr gut aus. „Viel besser als jeder Externe“, taxiert die Düsseldorfer Beraterin den Vorsprung.

Aber dieses Wissen mache eben auch betriebsblind.

Zudem werde der interne Berater immer als Mitglied der Familie wahrgenommen. Das schafft zwar Vertrautheit, könne aber den nötigen Aufbruch bremsen. „Der Prophet im eigenen Lande gilt nichts“, wendet Schulz, die früher auch als Inhouse-Consultant gearbeitet hat, eine alte Weisheit auf den Alltag der Hausberater an.

Auch mit dem Blickwinkel tun sich die Hausberater manchmal schwer: „Sie sehen die Welt immer durch die Brille des eigenen Unternehmens“, sagt Arnd Petmecky, heute Geschäftsführer von Clevis Interim. Berater, die von außen kämen, seien dagegen nicht Teil ihres Kunden. Sie können deshalb leichter die Perspektive wechseln und Vergleiche zu anderen Unternehmen anstellen. Ein externer Senior-Berater sei zudem ein wandelndes Fälle-Lexikon. „Wer 60 Projekte gemacht hat, weiß, an welchen Punkten andere Firmen schon gescheitert sind“, sagt der ehemalige Inhouse-Berater eines Dax-Konzerns.

von Axel Gloger

So richtig gut sieht das Ergebnis manches Berater-Einsatzes nicht aus:  Jedes dritte Projekt landet mit dem Vermerk „nicht erfolgreich“ in den Akten des Auftraggebers. „Zu wenig konkret, nicht umsetzbar, zu teuer“,  beschreiben die Kunden ihre Enttäuschungen über den Einsatz der Consultants.

Die eigentliche Brisanz liegt aber nicht in den vielen Beratereinsätzen, die ihre PS nicht auf die Straße gebracht haben. Erstaunlich ist der Blick auf die Gründe, warum die Consultants ohne Siegerlächeln das Haus verlassen mussten: Chaos und Wirrwarr beim Kunden sind die größten Bedrohungen für ein Projekt.

Das geht aus den Ergebnissen der Studie „Return on Consulting“ hervor, die der Zürcher Meta-Berater Cardea durchgeführt hat.

Danach sind schlechte Projekte meist hausgemacht. „Ziele des Beratereinsatzes ändern sich ständig“, „keine Unterstützung aus dem Top-Management“, „unklare Absichten, unklare Ziele“, mit diesen Begründungen erklären die Kunden am häufigsten, warum es nicht richtig lief.

Arme Berater – denn wer unter solchen Bedingungen arbeiten muss, hat es schwer mit dem Erfolg. Die Tabellen und Zahlen der Cardea-Studie mit über 100 befragten Unternehmen spiegeln wieder, was Berater jeden Tag erleben, worüber aber nur selten gesprochen wird.

„Oft wissen die Berater gar nicht, wo die Reise hingehen soll“, sagt Burkhard Jung. Der Chef der Berliner CMS AG ist Sanierer, in den von ihm betreuten Firmen sieht er manchmal ganze Friedhöfe abgebrochener Beraterprojekte. Der Grund: Viele Einsätze würden mit unklaren Erwartungen begonnen. „Der Kunde benennt ein Vertriebsproblem, tatsächlich aber gibt es einen Kampf zwischen zwei Gesellschaftern“, umreißt Jung ein Beispiel aus dem Horror-Kabinett gescheiterter Berater-Einsätze, die er bei seinen Sanierungen vorfand.

Damit zeigt sich: Consulting ist wie Fliegen – der Start ist eine der gefährlichsten Phasen. „Was hier nicht richtig gemacht wird, hat oft fatale Folgen für den späteren Verlauf“, sagt Wolfgang Eckert, der als Top-Manager eines Industrieunternhmens und ehemaliger Berater beide Seiten kennt.

Für die gedruckte Ausgabe des Trendletter haben wir eine Analyse vorbereitet. Hier lesen Sie in Form einer 8-Punkte-Liste, wie Sie Ihr Projekt vor dem Risiko des Scheiterns bewahren. Einzelheiten dazu finden Sie in der November-Ausgabe des Trendletter auf Seite 4.