von Axel Gloger
So richtig bewusst wurde den Firmen der Wert ihrer Einkäufer in der Krise 2008/2009, als allerorten jeder auszugebende Cent zweimal umgedreht wurde, weil wegen des Einbruchs der Nachfrage Umsätze ausblieben und alle Möglichkeiten genutzt werden mussten, um die Kosten zu drücken. „Einkaufskosten kurzfristig senken, Liquidität freisetzen“, beschreibt Gerd Kerkhoff, Gründer und Geschäftsführer des Beschaffungsoptimierers Kerkhoff Consulting die Agenda, an denen Einkäufer und Berater während der Krise fieberhaft arbeiteten.
Sie jagten nach den so genannten „Quick Wins“, den schnellen Vorteilen, die den Unternehmen in Form ersparter Ausgaben zusätzlichen finanziellen Spielraum verschaffen sollten. Sie haben viele Verträge mit den Lieferanten der Kunden binnen weniger Wochen neu verhandelt. Überdies wurden Lieferketten stabilisiert, in Zeiten der lagerlosen Produktion eine überlebenswichtige Aufgabe.
Mit dem Kraftakt, den sie während der Krise gestemmt haben, zeigten die Einkäufer: Wir können mehr, wenn man uns nur lässt. Die Bewährung in der Krise verstärkte in vielen Unternehmen den Wunsch, die Leistung ihrer Procurement-Ressorts, wie die Abteilungen in der internationalen Management-Sprache heißen, weiter aufzurüsten.
Das Ziel war dabei klar vor Augen. „Der Einkäufer soll nicht mehr nur derjenige sein, der nach der kostengünstigsten Quelle jagt und die Preise überall noch ein paar Prozente herunter handelt“, beschreibt Berater Gerd Kerkhoff die Transformation, „in Zukunft sollen die Beschaffer in den Unternehmen die gesamte Wertkette so optimieren, dass dem Unternehmen daraus ein Maximum an Nutzen entsteht.“
Der Einkäufer von morgen bewältigt einen großen gedanklichen Spagat, der vom Rohstoffeinkauf und dem Bezug von Halbfertigwaren und Dienstleistungen über die Fertigung bis zum fertigen Produkt reicht, das dem Kunden übergeben wird.
Ohne intellektuelle Aufrüstung geht das nicht, so viel haben die Unternehmen schnell festgestellt. „Wer den Super-Einkäufer will, muss in die Köpfe investieren“, so lautete das Credo der Preisverleihung an die besten Einkaufsressorts. Diese neue Denkweise freilich fordert einiges Umdenken in der Weiterbildung.
Denn wann immer in der Vergangenheit der warme Regen von Kursen und Trainings über die Fachbereiche in der Firma niederging, stand das Einkaufsressort im Trockenen. Mitarbeitern aus dem Vertrieb wurden ebenso in die Weiterbildung einbezogen wie talentierter Nachwuchs und Marketing-Manager. Dass die Beschaffer auch lernen sollten, daran dachte über Jahre kaum jemand.
Bei den Pionier-Anwendern der neuen Weiterbildungskonzepte aber hat sich das geändert, und zwar so gründlich, dass manches erneuerte Beschaffungsressort nicht wieder zu erkennen ist – denn wenn Procurement einmal in den Genuss einer Aufbauleistung durch neues Knowhow kommt, wird gleich mit großer Kelle angerührt.
Hier tun es nicht drei Trainertage mit einer kleinen Follow-up-Session, nein, die Firmen nehmen gleich sechs- und siebenstellige Eurobeträge in die Hand, lassen Teilnehmer in Hundertschaften antreten, um ihre Einkäufer mental für die neuen Anforderungen fit zu machen: Procurement Universities sind regelmäßig Projekte, in denen nicht gekleckert, sondern geklotzt wird.
Begünstigt wird das durch den schnellen Rückfluss der investierten Mittel. Eine Procurement Uni rechnet sich meist schon im zweiten Betriebsjahr, die Optimierungsgewinne übersteigen die Kosten der Weiterbildung deutlich.
Diese Entwicklungen zeigen: Der Weiterbildungsmarkt für den Einkauf befindet sich derzeit im Aufbruch. Die Unternehmen beginnen, ihre Beschaffungsfunktion aufzuwerten – der uralten Erkenntnis „Im Einkauf liegt der Gewinn“ wird damit endlich zur mehr Geltung verholfen.
Damit ergeben sich auch neue Chancen für Trainer, denen es gelingt, auf die Besonderheiten dieses Marktes einzugehen. Bis freilich regelmäßige Trainings im Einkauf überall so selbstverständlich sind wie im Vertrieb, wird noch einige Zeit vergehen. Aber ein Anfang ist gemacht.