von Axel Gloger
Wenn Führungskräfte einen Firmenkauf planen, arbeiten sie voller Hoffnung am Gelingen ihres Projekts. Das allgemeine Ziel lautet: „Wir wollen größer und stärker im Wettbewerb werden – und auf keinen Fall so enden wie die Fusion von Daimler und Chrysler.“ Denn das Zusammengehen der beiden Autobauer gilt als Musterfall für eine gescheiterte Firmenehe: Anfangs von allen Verantwortlichen groß gefeiert, folgte neun Jahre später die teuerste Scheidung der Welt.
Ängste vor dem Scheitern sind bei den Verantwortlichen für Übernahmen durchaus berechtigt. „Es gibt eine Menge Risiken“, sagt Herbert Hensle, Experte für Firmenkäufe und -fusionen (M&A) bei der Unternehmensberatung Capgemini. Viele Firmenehen erreichten nicht die anfangs mit großen Hoffungen gesetzten Ziele.
Was die wenigsten Käufer bedenken: Beim Firmenkauf kommen auch zwei Kulturen zusammen. „Die haben oft noch weniger gemeinsam als Berliner und Bayern“, sagt Thomas Lünendonk, Analyst und Autor eines Trenddossiers zum Thema.
Wer widerstreitende Mentalitäten vermischen will, erlebt mitunter böse Überraschungen. Oft habe sich auch zehn Jahre nach der Firmenhochzeit noch kein gemeinsamer Geist entwickelt,
sagt Lünendonk. Mitarbeiter der beteiligten Firmen würden gegeneinander arbeiten statt miteinander. Als Folge bliebe dann oft nur noch die Scheidung.
Hilfreich für ein gelungenes Zusammengehen ist ein Mindestmaß an Planung. Schon in den ersten Gesprächen, lange vor der Unterschrift, sollte an die Zeit nach dem Kauf gedacht werden. Diese Phase, die so genannte Post Merger Integration (PMI), entscheidet am Ende über Erfolg oder Misserfolg. Denn jede gute Fusionsidee muss sich in der Praxis bewähren.
Das fängt mit dem Tag eins an: „Wenn die Hochzeit bekannt gegeben wird, sollten die Partner eine schlüssige Geschichte liefern, die auf eine gute Ehe schließen lässt“, sagt Lünendonk. Nur, wenn der erste Tag alle Beteiligten überzeuge, entstehe jene Motivation, die ein neues, gemeinsames Unternehmen trägt.
Überdies brauchen die Gestalter eines Firmenkaufes Geduld. „Die Arbeit ist nicht mit der Unterschrift unter den Kaufvertrag erledigt“, mahnt Consultant Hensle. Denn die Umsetzung fängt dann erst an. Die gemeinsame Kultur schafft man nicht auf einem eintägigen Workshop, die Vorbehalte der Zweifler lassen sich nicht mit einer Rundmail aus der Welt schaffen
Damit eine Firmenehe hält, braucht sie auch klare Verhältnisse. „Wo früher zwei Vertriebsleiter wirkten, braucht das vereinte Unternehmen nur noch einen“, schildert Mirko Dier, M&A-Experte von Accenture eine einfache, aber oft verdrängte Wahrheit. Doppelt besetzte Jobs kann sich kein fusioniertes Unternehmen leisten, sie behindern den Aufbruch. Für die Betroffenen ist das hart – denn wenn intern keine andere Stelle verfügbar ist, heißt das: ein Vertriebsleiter muss gehen. Aber ohne diese Veränderungen bleibt der Erfolg aus. „Werden die personellen Entscheidungen verzögert, entstehen Doppelarbeit und Reibereien“, sagt Dier. Dann kann schnell der Erfolg des ganzen Firmenkaufs in Gefahr geraten.
Fazit: Ein Firmenkauf, so aussichtsreich er auch erscheinen mag, bietet keine Garantie für den Erfolg. Nur wer sorgfältig plant und die Risiken in den Griff bekommt, wird mit einer funktionierenden Firmenehe belohnt.