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Warum in die Ferne schweifen, wenn das Gute liegt so nah | Die Quellen der Wettbewerbsvorteile von morgen werden oft übersehen | Kreatives Kopieren als Bestandteil der Strategie

Montag, 19. Juli 2010

von Axel Gloger

Folgende Beobachtung: Wesentliche Elemente eines Geschäftsmodells sind für Kunden und andere Partner offen sichtbar. Aus vielen Geschäftsmodellen lässt sich kein Geheimnis machen, weil sie unter den Augen der Öffentlichkeit umgesetzt werden.

Dennoch fällt auf: Offensichtliche Erfolgsfaktoren werden von Wettbewerbern nicht kopiert. Der Wettbewerbsvorsprung des Pioniers bleibt bestehen, obwohl er für jedermann zur Nachahmung zugänglich ist.

Kreatives Kopieren wird offenbar nur wenig als Quelle des Erfolgs von morgen genutzt.

Woran liegt das? Offenbar werden Geschäftsmodelle selbst oberflächlich nicht oder nur teilweise verstanden. Beitrag und Erfolgskraft von offen sichtbaren und deshalb frei kopierbaren Wettbewerbsvorteilen wird nicht verstanden. Das eröffnet Gestaltungsspielräume für kluge Unternehmer, die Signale vom Markt besser zu deuten wissen als andere.

TRENDLETTER-Empfehlung: Gehen Sie mit offenen Augen durch die Welt. Suchen Sie nicht nach den vermeintlich geheimnisvollen Quellen von Vorsprung, sondern werten Sie das offensichtliche aus:

Hier werden Unternehmer von morgen Ansatzpunkte für die Entwicklung zukünftiger Geschäftsmodelle finden.

Wie wirksam das kreative Kopieren als Mittel der Strategie sein kann, zeigt der Aldi-Edeka-Fall.

Dazu das: Aldi führte vor 10 Jahren eine Neuerung ein. Bis dahin hatten alle Artikel auf der Packung einen Barcode, der die Scannerkasse über den Preis informiert. Aldi aber ging einen sehr konsequenten Weg: Man wollte erreichen, dass das Kassenpersonal jeden Artikel quasi blind über den Scanner ziehen kann. Also bekamen alle Artikel auf jeder Packungsseite einen Barcode. Typische Verpackungen haben drei bis vier Barcodes. Das erspart das Suchen und macht so die Arbeit des Kassenpersonals produktiver.

Aldi hat das Modell konsequent umgesetzt. Nach meiner Schätzung ist der Kassiervorgang bei Aldi um 30 bis 40 Prozent schneller als etwa bei Rewe oder Edeka. Anders gesagt: Bei Rewe und Edeka wäre jede dritte Kasse überflüssig, wenn sie nur das Aldi-System umgesetzt hätten. Es brächte einen erheblichen Vorteil bei den Lohnkosten.

Aber das kreative Kopieren fand nicht statt. Keiner hat das so einfache wie wirkungsvolle Aldi-System nachgemacht (die anderen Discounter ausgenommen).

Das zeigt doch auch, wie kurz die Reichweite des Denkens bei manchen angestellten Managern ist. Betreiben diese keine Marktforschung, keine Konkurrenzbeobachtung?

Offenbar doch!

Nach zehn Jahren exklusiver Nutzung durch Aldi kommt jetzt Edeka auf die Idee, die Aldi-Vorgehensweise nachzuahmen. Zehn Jahre dauert es offenbar, bis so eine simple Idee durchdiffundiert. Stolz verkündet der Edeka-Vorstand, dass die Mehrfachanbringung von Barcodes auf einer Packung die Kassen produktiver machen würde! Wow!

Ein anderes Beispeiel:

Southwest Airlines ist die erfolgreichste Fluggesellschaft der Welt. Sie wurde 1972 gegründet und hat, als einzige, noch nie einen Verlust gemacht. Das Konzept ist für jeden, der kreativ kopieren will, offen einsehbar. In Stichworten:

  • Nur ein Flugzeugtyp (Boeing 737),
  • Verkehr nur über wenig frequentierte Nebenflughäfen (kostengünstig!),
  • keine Bewirtung an Bord,
  • nur Flüge mit 1-2 Stunden Flugzeit,
  • keine Zeitungen an Bord,
  • nur Direktflüge ohne Zwischenlandungen,
  • Vertrieb ausschließlich per Internet und Call-Center (keine Reisebüros, spart Vertriebsprovisionen).

Folge dieses stringenten Konzeptes: Southwest konnte seinen Kunden sehr günstige Preise anbieten und erschloss damit sehr erfolgreich den Markt der Nicht-Flieger.

Und, was meinen Sie, wie lange dauerte es, bis ein anderes Unternehmen das überaus erfolgreiche Konzept von Southwest kopierte?

10 Jahre? 20 Jahre? Nein, 21 Jahre dauerte es, bis ein anderer Unternehmer diese so offensichtliche Idee umsetzte und kreativ kopierte: Ryanair ist seit 1993 nach dem Vorbild von Southwest organisiert und ebenso erfolgreich. Die Gesellschaft unter der Führung von Michael O’Leary ist inzwischen die größte Airline Europas nach Passagierzahl.

Bis die Idee dann endlich auch in Deutschland aufgegriffen wurde, hat es übrigens noch einmal fast 10 Jahre mehr gedauert. Erst im Jahr 2002 entdeckte die Lufthansa, dass man mit dem Southwest-Modell eine Schnitte machen kann – und gründete den Discount-Ableger Germanwings.

Was lernen wir? Halten Sie Ausschau nach Ideen, die Sie kreativ kopieren können. Es gibt offenbar noch einen genügend großen Vorrat an Ideen, die bislang nur einmal umgesetzt wurden und die nur darauf warten, dass ein Dritter sie aufgreift und für seine Zwecke nutzt.

Bedenken Sie dabei: Um-Erfinden ist oft schneller und mit weniger Kosten verbunden als Neu-Erfinden. Überdies haben Sie die Sicherheit, dass gewisse Fehler schon in Ihrer Vorlage eliminiert wurden. Wann also fangen Sie an mit dem kreativen kopieren?

Lassen Sie mich von Ihren Erfahrungen wissen!

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Fallstudie: Wie sich ein Unternehmen mittels externer Intelligenz aus der Krise befreit

Samstag, 13. Februar 2010

von Axel Gloger

Manager gehen mit hängenden Köpfen in das Meeting, ihre Mundwinkel verraten: der Frust nagt.

Der Haussegen hängt schief, weil die Geschäfte schlecht laufen. Der Betrieb der Red Lake Goldmine kostet mehr, als er einbringt. Das Geschäft macht keine Freude mehr - und keine der hochbezahlten Führungskräfte weiß so recht, wie es weitergehen soll.

Das hätte eigentlich das Ende des einst so erfolgreichen kanadischen Betriebes zur Folge gehabt, aber Rob McEwen, der CEO, gibt nicht auf.

Er probiert etwas, was noch nie jemand in seiner Branche getan hat: Er öffnet das Unternehmen, gibt ehedem geheimes Firmenwissen preis, macht bekannt, welche Art von Hilfe er braucht. Er bittet fremde Externe um Mitarbeit ein, lobt 575.000 Dollar für jene aus, die Ideen liefern, was man anders und besser machen kann, um das Geschäft zu retten1

Erst lanciert er seinen Hilferuf auf einer Konferenz der Goldminenbranche, anschließend stellt er ihn ins Netz - und lädt jeden, der sich berufen fühlt, zur Mitarbeit ein.

In kurzer Zeit erreichen den CEO des Minenbetriebes zahlreiche Vorschläge. Tüftler, Wissenschaftler, Hobby-Geologen, Studenten und sogar Militärs liefern Ideen ab, was man besser machen kann.

Die Beiträge kommen über das Netz, ihre Absender aus aller Welt. Sie liefern den geistigen Rohstoff für den Turnaround. McEwen setzt die Ideen, die ihm und seinen Mitarbeitern nie gekommen wären, um - und saniert das Geschäft. Heute ist Red Lake eine der profitabelsten Minen der Welt.

Der Management-Denker Don Tapscott erklärt das Vorgehen der Kanadier zur Vorlage für ein neues Grundprinzip im Management: „Da draußen, außerhalb des eigenen Unternehmens, gibt es jede Menge Intelligenz, die als Ressource genutzt werden muss“, so lautet sein neues Mantra2 . Jedes Unternehmen, sagt der Wissenschaftler von der Universität Toronto, werde deshalb in Zukunft ein wenig so sein wie Wikipedia, das Internet-Lexikon:

Wichtige Teile der Wertschöpfungskette liegen außerhalb der Organisation. Die Arbeit machen nicht mehr eigene Mitarbeiter, sondern Experten, die auf Zeit per Internet angedockt werden. Koordiniert wird die Arbeit über das Netz, nicht mehr per Hierarchie.

MEINE EINSCHÄTZUNG aus TRENDLETTER-Sicht:

Dieses Beispiel ist ein Symbol für die Zeitenwende, der sich die Unternehmensführung zu stellen hat. Wir leben im Zeitalter der Partizipation, Führungsinformation und Führungsentscheidungen werden in ein vollkommen neues Rahmenwerk gestellt.

Unter den Bedingungen der globalisierten Wirtschaft, die unter Voraussetzungen arbeitet, die vor drei Jahrzehnten so noch nicht denkbar erschienen, müssen althergebrachte Begriffe wie „Vorsprung“, „Wettbewerbsvorteil“, „Strategie“ und „Informationsmanagement“ vor einem vollkommen neuen Hintergrund gesehen werden.

Denn die Technologie hat die Tätigkeit des Managements vollkommen verändert, mit einer klar vorgegebenen Richtung:

Bei Entscheidungen werden heute mehr Variablen einbezogen, das Einzugsgebiet der informationellen Vorleistung ist, bedingt durch das Internet, größer, der Konkurrenzdruck ist höher und die Halbwertszeit er Gültigkeit einer einmal getroffenen Entscheidung kann deutlich kürzer sein als im vordigitalen Zeitalter.

Unter diesen neuen Rahmenbedingungen erhält die Führung Zugriff auf eine neue Ressource. Die Fallstudie der Red Lake Goldmine liefert ein Beispiel dafür, dass uns das dialogfähige Internet ziegt, wie Führung im digitalen Zeitalter funktioniert.

Die Führungskraft hat in Zukunft die Aufgabe, die Intelligenz der Massen mit einzubeziehen.

Tapscott macht deutlich, dass es sich hierbei nicht nur um die eigenen Mitarbeiter handelt, deren Zahl notwendigerweise immer begrenzt ist, sondern auch um jene Intelligenz, die sich außerhalb des Unternehmens befindet.

Für ein typisches Unternehmen bedeutet das:

Bei 100, 5.000, 10.000 oder auch 25.000 Mitarbeitern gibt es Grund für die Annahme, dass sich außerhalb der Grenzen der eigenen Belegschaft immer noch geistige Ressourcen befinden, die es sich zu erschließen lohnt.

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Welche Art von Innovation Unternehmen von Zeit zu Zeit brauchen / Kongress X-Organisationen / Management Biennale

Freitag, 20. November 2009

von Axel Gloger

Viele Unternehmen, insbesondere größere, sind gut in einer Disziplin: der kontnulierlichen Innovation. Sie betreiben Verbesserungsprozesse, die Neues zum Vorhandenen hinzu fügen. Sie machen Produkte und Prozesse, die schon vorhanden sind, noch besser. Hier werden Innovation und Verwaltbarkeit unter einen Hut gebracht. Keine Überraschungen, nur schrittweise Verbesserungen, so heißt das Mantra.

Reicht das für die Zukunft?

Wer in kleinen Schritten verbessert, kann aus einer guten Kutsche eine sehr gute machen – oder aus einem guten Auto ein perfekt produziertes. Das beobachtet der Trendletter in vielen Industrien. Aber so kommt nicht das Neue in die Welt.

Wenn der Unternehmer Georg Brandstätter heute noch Beschläge und Schlösser für Koffer produzieren wollte, hätte er wahrscheinlich kaum noch einen Markt. Er aber hat längst sein Geschäft geweschselt – Plastik statt Metall, so lautete die Überschrift zur neunen Strategie. Er erfand in den 1970er Jahren die Playmobil-Figuren. Diese sind heute sein Geschäft. Er ist einer der größten Spielzeughersteller der Welt geworden. Sein Geschäft wächst, im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen der Branche.

Was hat er vollzogen? Innovationsexperten wie Prof. Frank Piller (RWTH Aachen) nennen das “disruptive Innovationen”. Neuerungen, die sehr selten, dann aber konsequent, alles verändern und erneuern. Nicht der kleine Schritt, sondern der große Wurf.

Das ist eine vollkommen andere Art der Innovation. Lesen Sie in den folgenden Absätzen mehr über die Praxis.

Disruptive Innovation ignoriert die üblichen “Das geht nicht” oder “Das können wir nicht”-Einwände. Sie stellt nicht das Vorhandene in Frage, sie ignoriert es einfach, um etwas Neues zu schaffen. Das Vorgehen ist anstrengend, es verlangt Ausdauer und Phantasie. Vor allem: Es passt nicht in Ihre vorhandenen Prozesse und Abläufe.

Playmobil konnte nur entstehen, weil der Unternehmer

  1. außerordentlichen Mut bewies
  2. nicht im Vergangenen kleben blieb
  3. es zuließ, dass seine Innovatoren ein Terrain betraten, das allen vollkommen unbekannt war
  4. die alten Regeln ignorierte

und dem neuen Geschäft so eine Chance gab. Diese Aufzählung liest sich einfach, in der Praxis aber sollte das Unternehmen alle seine Kräfte zusammen nehmen, um die Herausforderung der vollständigen Transformation zu bestehen.

Trendletter-Empfehlung für Unternehmer: Bei allem Erfolg von KVP – geben Sie von Zeit zu Zeit auch dem großen Wurf Raum. Schränken Sie Mitarbeiter, die an solchen Themen arbeiten, nicht ein. Lassen Sie sie laufen, geben Sie ihnen das nötige Spielfeld, am besten außerhalb der Hierarchie. Binden Sie die Beteiligten in die unternehmerische Verantwortung ein, damit aus der Spielwiese ein Geschäft wird. Belohnen Sie Gelingen. Denken Sie zudem daran: Bis das Große rund läuft, vergehen manchmal Jahre. Geduld ist deshalb ein wichtiger Produktionsfaktor.

Credits: X-Organisation, Prof. Dr. Frank Piller, Institut für Innovationsmanaement, RWTH Aachen, und sein Workshop, den er auf dem Berliner Kongress durchführte, sowie Management Zentrum Witten (MZW).

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