über_morgen

Von Axel Gloger

Auslagern, Auslagern, Auslagern, so lautete in den letzten Jahren das Mantra der strategischen Führung. Was du nicht mehr selbst führtst und kontrollierst, vor allem operativ umsetzen musst, ist gut, so lautete die gängie Empfehlung. Die Folgen kennen wir. Mancher Unternehmensvorstand hat sich nur noch als Orcherster-Leiter verstanden, ohne je selbst das Musikinstrument in die Hand zu nehmen. Der Vorstand dirigiert eine Flotte von unabhängigen Umsetzern - bloß nicht selbst die Hände schmutzig machen! Das Modell der Wahl war die kleine, steuernde, holdingartige Unternehmenszentrale.

In Zukunft aber wird es wohl wieder anders sein. Viele Unternehmen werden Entzug von der Outsourcing-Droge machen.

Familienunternehmer, Mittelständler und besonders die Hidden Champions wissen das schon: Es kann sich lohnen, die Produktionskette kompett und in eigener Hand zu beherrschen. Dann ist man nicht von den Launen und Mängeln der Zulieferer abhängig, kann das Herrschaftswissen, das die Rendite bringt, für sich behalten und muss es nicht qua Produktionspartnerschaft mit dem Zulieferer, nein: Partner, teilen.

Beispiel: Sarnafil, ein Schweizer Champion, stellt Teichfolien und Abdrichtungen für Flachdächer her. Sehr innovativ. Das Unternehmen macht alles selbst. Vor allem baut es auch die Maschinen, die die Folien herstellen, selbst. Das sichert das Wissen. Denn würde Sarna die Maschinen am freien Markt einkaufen, hätte das Unternehmen die Gewähr, dass auch seine Konkurrenten über dieselbe Technologie verfügen. So aber hat Sarna alles exklusiv. Nicht einmal Besucher dürfen das Heiligtum sehen. So sichert man Herrschaftswissen.

Das ist Anti-Outsourcing, und es ist richtig. Sichern Sie sich den Wettbewerbsvorteil, vor allem auch: Schützen Sie sich vor unnötigen Management-Kosten.

Das hat offenbar auch der Flugzeughersteller Boeing kapiert. Outsourcing? Rückmarsch! So lautet offenbar eine neue Anordnung im Konzern. Wo man sich bislang damit gebrüstet hatte, 80 Prozent der Wertschöpfung von Dritten machen zu lassen (für die 787, Modell Dreamliner), holt man jetzt die Fertigung wieder in die eigenen Werke zurück.

Aus Sicht des Trendletter, der schon lange gegen die Über-Komplexität in der strategischen Führung kämpft, sage ich: Das ist konsequent! Boeing macht sich die Welt mit dem Insourcing die Welt einfacher. Man muss nicht mehr um die ganze Welt jagen, um irgendwelche Zulieferer zu disziplinieren, ständig mit Qualitäts- und Zeitproblemen herumdoktorn, ohne den wirksamen Durchgriff zu haben.

Wir werden also in vielen Aufgabenbereichen zurück kehren zur guten, alten Koordination über Hierarchie statt über den Markt.

Denn eine interne Anordnung ist sicher, sie geht schnell, ist leicht kontrollierbar. Die Absprache mit einem Partner dagegen kann manchmal sehr mühsam und vor allem kostspielig sein. Outsourcer bezahlen, wenn sie das Instrument zu viel nutzen, mit Zeit, Energie und Rendite-Prozenten.

Der Weg der Wahl wird sein: gut beherrschbare Aufgaben auslagern, die nicht zur Kernkompetenz gehören. Solche Arbeiten fremdvergeben, für die es einen etablierten Markt draußen gibt. Alles andere besser selber machen!

Was lernen wir? Outsourcing kostet oft zu viel Geld. Outsourcing macht Organisation schlaff. Outsourcing kostet das Unternehmen Schlagkraft. Outsourcing legt wertvolles Unternehmer-Knowhow offen. Outsourcing raubt Zeit, die der Unternehmer besser für Innovation und Kundengewinnung eingesetzt hätte. Und: Outsourcing schafft Kontrollverlust.

Prognose: Die Outsourcing-Euphorie ist erst mal vorbei. Wir werden weiter auslagern, aber genauer hinsehen.

Überdies für Sie: Eine wasserdichte Nicht-Outsourcing-Strategie sollte auch durch die richtige Finanzierung abgesichert werden – damit Sie auch in Zukunft unabhängig arbeiten können. Lesen Sie die Goldenen Finanzierungsregeln des Trendletter hier. Klick!