von Axel Gloger
Manager gehen mit hängenden Köpfen in das Meeting, ihre Mundwinkel verraten: der Frust nagt.
Der Haussegen hängt schief, weil die Geschäfte schlecht laufen. Der Betrieb der Red Lake Goldmine kostet mehr, als er einbringt. Das Geschäft macht keine Freude mehr – und keine der hochbezahlten Führungskräfte weiß so recht, wie es weitergehen soll.
Das hätte eigentlich das Ende des einst so erfolgreichen kanadischen Betriebes zur Folge gehabt, aber Rob McEwen, der CEO, gibt nicht auf.
Er probiert etwas, was noch nie jemand in seiner Branche getan hat: Er öffnet das Unternehmen, gibt ehedem geheimes Firmenwissen preis, macht bekannt, welche Art von Hilfe er braucht. Er bittet fremde Externe um Mitarbeit ein, lobt 575.000 Dollar für jene aus, die Ideen liefern, was man anders und besser machen kann, um das Geschäft zu retten1
Erst lanciert er seinen Hilferuf auf einer Konferenz der Goldminenbranche, anschließend stellt er ihn ins Netz – und lädt jeden, der sich berufen fühlt, zur Mitarbeit ein.
In kurzer Zeit erreichen den CEO des Minenbetriebes zahlreiche Vorschläge. Tüftler, Wissenschaftler, Hobby-Geologen, Studenten und sogar Militärs liefern Ideen ab, was man besser machen kann.
Die Beiträge kommen über das Netz, ihre Absender aus aller Welt. Sie liefern den geistigen Rohstoff für den Turnaround. McEwen setzt die Ideen, die ihm und seinen Mitarbeitern nie gekommen wären, um – und saniert das Geschäft. Heute ist Red Lake eine der profitabelsten Minen der Welt.
Der Management-Denker Don Tapscott erklärt das Vorgehen der Kanadier zur Vorlage für ein neues Grundprinzip im Management: „Da draußen, außerhalb des eigenen Unternehmens, gibt es jede Menge Intelligenz, die als Ressource genutzt werden muss“, so lautet sein neues Mantra2 . Jedes Unternehmen, sagt der Wissenschaftler von der Universität Toronto, werde deshalb in Zukunft ein wenig so sein wie Wikipedia, das Internet-Lexikon:
Wichtige Teile der Wertschöpfungskette liegen außerhalb der Organisation. Die Arbeit machen nicht mehr eigene Mitarbeiter, sondern Experten, die auf Zeit per Internet angedockt werden. Koordiniert wird die Arbeit über das Netz, nicht mehr per Hierarchie.
MEINE EINSCHÄTZUNG aus TRENDLETTER-Sicht:
Dieses Beispiel ist ein Symbol für die Zeitenwende, der sich die Unternehmensführung zu stellen hat. Wir leben im Zeitalter der Partizipation, Führungsinformation und Führungsentscheidungen werden in ein vollkommen neues Rahmenwerk gestellt.
Unter den Bedingungen der globalisierten Wirtschaft, die unter Voraussetzungen arbeitet, die vor drei Jahrzehnten so noch nicht denkbar erschienen, müssen althergebrachte Begriffe wie „Vorsprung“, „Wettbewerbsvorteil“, „Strategie“ und „Informationsmanagement“ vor einem vollkommen neuen Hintergrund gesehen werden.
Denn die Technologie hat die Tätigkeit des Managements vollkommen verändert, mit einer klar vorgegebenen Richtung:
Bei Entscheidungen werden heute mehr Variablen einbezogen, das Einzugsgebiet der informationellen Vorleistung ist, bedingt durch das Internet, größer, der Konkurrenzdruck ist höher und die Halbwertszeit er Gültigkeit einer einmal getroffenen Entscheidung kann deutlich kürzer sein als im vordigitalen Zeitalter.
Unter diesen neuen Rahmenbedingungen erhält die Führung Zugriff auf eine neue Ressource. Die Fallstudie der Red Lake Goldmine liefert ein Beispiel dafür, dass uns das dialogfähige Internet ziegt, wie Führung im digitalen Zeitalter funktioniert.
Die Führungskraft hat in Zukunft die Aufgabe, die Intelligenz der Massen mit einzubeziehen.
Tapscott macht deutlich, dass es sich hierbei nicht nur um die eigenen Mitarbeiter handelt, deren Zahl notwendigerweise immer begrenzt ist, sondern auch um jene Intelligenz, die sich außerhalb des Unternehmens befindet.
Für ein typisches Unternehmen bedeutet das:
Bei 100, 5.000, 10.000 oder auch 25.000 Mitarbeitern gibt es Grund für die Annahme, dass sich außerhalb der Grenzen der eigenen Belegschaft immer noch geistige Ressourcen befinden, die es sich zu erschließen lohnt.